피드백은 상급자가 아닌 코치로서 전달하세요

리더가 된다면 피드백, 평가, 면담 등은 피할 수 없는 것이 됩니다. 구성원에 대한 리더의 생각을 말해야할 때도 있고, 다른 직원들의 피드백을 구성원에게 전달해야할 때도 있습니다.

긍정적인 피드백은 그다지 어렵게 느끼시진 않을 수도 있습니다. 반대로 부정적인 피드백은 어떤가요? 내 생각이건, 다른 사람의 생각이건 간에 아쉬운 소리를 하는 것은 마음이 편하지 않으실 겁니다. 어떤 단어를 선택하면 좋을까 고심하느라 시간을 쏟기도 하고, 아무리 많은 준비를 했어도 말하는 그 순간의 불편한 공기로 긴장이 되기도 합니다. 아마 개인에 따라서는 이를 감당하기 어려워 가벼워 보이는 피드백은 그냥 넘어가는 분들도 계실 겁니다.

하지만 피드백을 다르게 생각해보면 마음의 짐을 조금은 덜 수 있습니다. 피드백은 상급자가 하급자의 잘못을 짚어내고 혼내기 위한 것이 아니라, 구성원이 더 좋은 퍼포먼스를 내게 하기 위해 선수와 코치가 함께 방법을 탐색하고, 결론적으로 선수들의 성과와 역량을 강화하기 위해 도와주는 것이라고요. 피드백에 대한 관점을 후자로 옮겨가는 순간 피드백의 방식도 변화합니다. 꾸중과 탐색을 각각 생각해볼까요. 꾸중은 일방적인 커뮤니케이션입니다. 피드백을 주는 사람이 어떠한 생각을 전달하면 되고, 피드백을 받는 사람은 그저 듣고 있으면 그만입니다. 스스로 문제점을 깨닫고 개선한다면 좋겠지만, 충분한 공감이 이뤄지지 않는다면 반항심만 커질 수 있습니다. 반면에 탐색은 어떤가요? 피드백을 주는 사람과 받는 사람이 머리를 맞대고 문제를 해결합니다. 그 과정에서 서로의 생각을 주고 받으며 더 나은 대안을 찾는 토론도 있을 것입니다.

그렇다면 코치로서 피드백은 어떻게 주면 될까요? 그 과정을 총 여섯개로 나누어보겠습니다.

1. 피드백 주기
2. 피드백 이해하기
3. 목표 정하기
4. 실행 계획 수립하기
5. 지원 방법 논의하기
6. 팔로우업

1. 피드백 주기

주체: 리더
리더의 피드백 또는 제 3자의 피드백을 해당 구성원에게 전달하는 과정입니다.
여기서 피드백은 크게 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백으로 나눌 수 있습니다.

1. 긍정적 피드백
   간혹 이런 질문을 들을 때가 있습니다.
   
   “잘 하고 있는 사람한테는 어떤 피드백을 줘야 하나요?” “이미 잘 하고 있어서 더 해줄 얘기가 없어요.”
   
   피드백은 부족한 구성원에게만 주는 것이 아닙니다. 다시 한번 피드백의 목적을 되짚어보면 피드백은 성과와 역량을 강화하기 위한 활동입니다. 이는 잘 하고 있는 사람, 잘 못 하고 있는 사람 모두에게 동일하게 적용됩니다. 잘 하고 있는 구성원에게는 지금의 방식을 계속 유지할 수 있게 하고, 지치지 않고 더 잘 할 수 있도록 칭찬해주는 것이 포인트입니다.
   구성원들은 늘 본인의 상황에 대해 고민하고 있습니다.
   
   ‘나는 지금 잘 하고 있는 걸까?’
   
   이럴 때 리더의 입으로 직접 칭찬하는 것은 구성원이 본인의 방식을 이어나갈 수 있도록 확신을 줍니다.  자신감도 불어넣어 주기 때문에 동기부여에도 도움이 되죠.
   
   
   
2. 부정적 피드백
   부정적 피드백을 주는 상황은 그리 편하지는 않습니다. 그래도 피할 수 없는 시간이기도 하죠. 피드백을 주는 시점의 인간적인 관계에 집중한다면 더더욱 어려워 집니다.
   
   ‘내가 이런 말을 하면 공격한다고 생각하지 않을까?’ ‘리더와 구성원 사이가 안좋아지지 않을까?’
   
   피드백은 인간적으로 그 사람이 싫다/좋다를 이야기하려는 것이 아니기 때문에 관계는 제외하고 피드백 문장을 좀 더 객관적인 시선에서 바라보는 것이 중요합니다. 그리고 이를 입 밖으로 낼 때에도 최대한 감정을 배제하고 사실만을 말한다고 생각하시면 부담은 줄어들 수 있습니다.
   
   또한 부정적 피드백 자체만을 전달한다면 공격으로 받아들일 수 있기 때문에, 어떤 사례가 있었는지 등 이해할 수 있도록 구체적인 근거도 함께 제공해야 합니다.

2. 피드백 이해하기

주체: 구성원
리더가 피드백을 제공한 후에는 내용에 대해 구성원과 공감대를 형성해야 합니다. 충분히 공감된 상황에서 그 다음 스텝도 이어나갈 수 있습니다.
피드백 전달 이후에는 구성원에게 피드백에 대한 생각을 물어보며 이해했는지를 체크해주세요.

• 피드백 내용이 이해되나요?
• 왜 이런 피드백을 받은 것 같은가요?
• 이 피드백에 대해 이견이 있으신가요?
• 이견이 있다면 그 당시 상황은 어떠했나요?

피드백에 대한 포스트모템(Post-mortem)을 자세하게 진행해 봅시다. 포스트모템은 우리 말로 부검이란 뜻으로, 사망에 대한 원인을 찾는 과정으로 알려져 있습니다. 이를 업무에 적용해본다면, 구성원에게 주어진 결과(성공이든 실패이든)가 왜 발생한 것인지 행적을 따라가며 구체화하는 것입니다.

리더가 직접 피드백을 해석하기 전에, 구성원이 스스로 경험을 회고하고 원인을 찾을 수 있게끔 인내심을 갖고 충분한 질문을 던져 주세요. 포스트모템은 타인에 의해 주어질 때보다 본인의 눈과 귀로 직접 고민한 뒤 이해했을 때 더 강력한 힘을 갖습니다.

3. 목표 정하기

주체: 리더, 구성원
구성원의 행동을 변화시키기 위한 방법을 찾기 전에 목표를 정하는 단계입니다.

구성원이 피드백을 충분히 이해하고 공감했다면, 우리는 더 잘 하기 위해, 아쉬운 점은 개선하기 위해 전략을 탐색해야 합니다. 전략은 목표와 방향성이 명확할 때 수립하기 쉽고, 목표와 방향성에 적합한 것이어야 합니다.

단, 여기서 신중해야 할 부분이 있습니다. 목표는 누구 한 명이 일방적으로 정하는 것이 아니라는 것입니다. 리더의 기대치로만 정한다면 구성원 개인의 커리어 목표에 부합하지 않아 조직에 회의감이 생길 수 있고, 반대로 구성원이 원하는대로만 정한다면 조직 문화와 어긋나서 조직에 적합한 퍼포먼스를 내는 데에 한계가 생길 수 있습니다. 그렇기에 이 단계의 주체를 리더와 구성원이라고 말씀드립니다.

아래 항목들을 조화롭게 반영하여 구성원이 조직 내에서 되었으면 하는 모습을 정한 뒤, 앞으로의 업무 태도와 방식의 북극성으로 삼을 수 있게 해주세요.

• 조직 문화
• 리더의 팀 운영 방향성
• 구성원의 커리어 목표

4. 실행 계획 수립하기

주체: 구성원(main), 리더(sub)
3번에서 세운 목표를 달성하기 위한 구체적인 계획을 정합니다.

구성원이 메인 주체이고, 리더가 서브 주체라는 것은 구성원이 직접 방법을 찾되, 이것이 적합한지 아닌지를 리더가 검토하자는 의도입니다.

실행 계획은 목표를 달성할 수 있는 것이어야 하고, 구체적이어야 합니다. 그리고 너무 장기적인 계획으로만 구성된 것은 아닌지도 확인해야 합니다.

5. 지원 방법 논의하기

주체: 리더, 구성원
계획을 실행하는 데에 있어 개인의 노력 외에 조직적으로 혹은 리더의 지원이 필요한 것을 찾습니다.

앞에서 세운 목표를 달성하기 위해 구성원에게만 책임을 지우고, 푸시하는 것이 아니라, 조직도 관심을 가져줘야 합니다.
계획을 수립한 이후에는 꼭 질문해주세요.

“OOO님이 계획을 실행하는 데에 있어서 저(리더)나 조직적으로 도울 일이 있을까요?”

이 질문은 말 그대로 지원 방법을 모색하여 구성원이 목표를 더 빠르고 쉽게 달성하는 것에 도움이 됩니다. 다시 한 번 말씀드리지만 리더는 상급자가 아니라 구성원의 커리어 성장을 위해 함께 하는 코치이기 때문이죠.

이 뿐만 아닙니다. 구성원이 조직에서 심리적 안정감을 느끼는 데에도 결정적인 영향을 미칩니다. 어려운 과업을 혼자 해내야 하는 것이 아니라, 필요할 때 도움을 청할 동료들과 리더가 있다는 것에서 안정감을 느낄 수 있습니다.

피드백을 전달할 당시 구성원과의 관계를 걱정했던 리더라면 이 단계를 통해 그 우려를 해소할 수도 있습니다. 피드백의 과정이 구성원에게 일을 시키기 위해서가 아닌 구성원의 성장을 위해서 인것이고, 리더도 노력할 것이라는 것을 보여주는 대목이기 때문입니다.

당장 생각나는 지원이 없다고 하더라도 주기적으로 체크하며 코치로서의 역할을 수행해 주세요.

6. 팔로우업(Follow-up)

주체: 리더
실행 계획의 진척도를 체크합니다.

실행 계획과 지원 방법이 정해졌다고 끝나는 것은 아닙니다. 실행을 하고 변화가 눈에 보여야 하죠. 아무리 충분한 시간과 노력을 들여 정한 것일지라도, 모두 실무에 적용하기 좋은 것은 아닐 수 있습니다. 막상 하려고 하면 이런 저런 장애물에 막혀버릴 수 있습니다. 혹은 실행은 했는데 기대했던 결과가 나지 않거나 목표를 달성하기엔 부족할 수도 있습니다. 그렇기에 주기적으로 구성원이 변화를 만드는 과정을 파악해주세요.

혹은 시간이 지나고 실무가 바쁘게 돌아가면서 피드백을 통해 결정했던 것들이 잊혀지는 안타까운 상황도 발생합니다. 이는 구성원 뿐 아니라 리더에게도 해당됩니다. 1~4주 단위로 정기 1on1을 갖으며 리마인드한다면 잊혀지는 상황은 줄일 수 있습니다.

여기까지 효과적인 피드백의 여섯 단계를 알아봤습니다. 이 여섯 단계를 관통하는 하나의 개념이 눈에 보이시나요? 바로 관심입니다. 리더가 구성원에게 진심으로 관심을 가져야 가능한 일들입니다.
관심이 없다면, 피드백을 전달하는 귀찮고 불편할 일을 피하게 됩니다.
구성원이 처한 상황과 그의 생각에 관심이 있어야 일방적인 피드백 전달이 아닌 공감대 형성까지 도달할 수 있습니다.
구성원의 커리어 목표에 관심이 있어야 조직과 밸런스를 맞춘 목표와 실행 계획 수립이 가능하며, 이를 방치하지 않아야 지원 방법을 찾을 수 있습니다.
마지막으로 지속적인 관심을 통해 점진적인 성장도 이뤄냅니다.

코치로서 주기적으로 멤버에게 피드백을 전달하고 싶다면, 클랩의 피드백 기능을 활용해보세요. 주기를 설정해 잊지않고 피드백을 보낼 수 있을 뿐 아니라, 멤버별로 받은 피드백을 한 눈에 살펴보며 1on1을 통해 손쉽게 피드백에 대한 포스트모템을 진행할 수 있어요.

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