임파워먼트를 통한 고성과 조직 만들기

임파워먼트의 의미와 중요성

최근에는 변화하는 환경에 발맞춰 조직의 경쟁력을 유지하는 데 있어 '임파워먼트'가 중요한 전략으로 부상하고 있습니다. '임파워먼트'라는 개념은 미국이 경기 침체를 겪는 중에, 조직 내부의 무력감을 해소하고 성과를 창출하기 위한 변화의 도구로서 1985년 미국 경영학회에서 처음 공식적으로 논의되기 시작하였습니다.

'임파워먼트'는 'em'과 'power'라는 두 단어가 결합한 것으로, 이는 권한이양 및 역량강화 등을 의미합니다. 임파워먼트는 전통적인 조직관점에서 조직 내 한정된 권한으로 인해 하급자의 권한이 늘어나는 만큼 상급자의 권한이 줄어드는 제로섬(Zero-Sum) 관점을 취하지 않고 부하의 능력이 향상되어 권한을 주는 상급자와 권한을 받는 하급자 모두의 권한을 증대시킬 수 있는 포지티브섬(Positive-Sum)의 관점을 취하고 있습니다.

임파워먼트는 조직구성원의 무력감을 해소하고 자신감을 높여 업무수행에 긍정적인 영향을 미칠 수 있게 하는 수단입니다. 조직 내에서는 주로 임파워먼트를 관계적/구조적 임파워먼트와 심리적 임파워먼트 두 가지 차원으로 나누고 이를 수행합니다.

첫째, 관계적/구조적 임파워먼트는 조직구성원들 간의 상호작용과 권한의 배분과 관련된 임파워먼트입니다. 이는 상사나 리더가 구성원들에게 적절한 권한을 이양하고, 구성원들이 업무를 자율적으로 수행할 수 있게 하는 환경을 만드는 것을 뜻합니다.

둘째, 심리적 임파워먼트는 개인의 내재적동기와 자기효능감을 향상시키는 과정과 관련된 임파워먼트입니다. 임파워먼트를 통해 개인이 업무에서 의미를 발견하고 자신감을 갖게 하여 자율적으로 업무를 수행할 수 있도록 지원합니다.

임파워먼트의 5단계 과정모델

임파워먼트 연구의 대표적인 학자로는 Conger와 Kanungo(1988)가 있습니다. Conger와 Kanungo(1988) 이전까지의 임파워먼트 개념은 학자에 따라 그 개념이 각각 상이하였습니다. 그러나 Conger와 Kanungo(1988)는 구성원들에게 권한을 배분하고 균형을 유지하는 관계적/구조적 임파워먼트, 그리고 자기효능감을 통해 동기를 부여하는 심리적 임파워먼트 두 가지 측면 모두를 강조하였으며 2가지 종류의 임파워먼트를 포괄적으로 다루는 임파워먼트 과정 모델을 제시하였습니다.

임파워먼트 과정 모델을 구체적으로 살펴보면 Conger와 Kanungo(1988)는 조직원의 임파워먼트를 방해하는 심리적 요소를 식별하고 이를 해결하는 절차를 5개 단계로 설명하였습니다. Conger와 Kanungo(1988)가 제시한 임파워먼트 5단계 과정 모델의 구체적인 내용은 다음과 같습니다.

1단계에서는 조직요소(Organizational factors), 감독(Supervision), 보상체계(Reward system) 그리고 직무 특성(Nature of Job) 등 조직구성원에게 무력감을 불러일으키는 원인을 파악합니다. 이러한 원인을 정확히 파악하고 이해하는 것은 효과적인 임파워먼트의 시작이기 때문입니다.

2단계에서는 1단계에서 파악된 무력감의 원인을 개선하기 위해 참여경영(Participative Management), 목표 설정(Goal setting), 피드백 체계(Feedback system), 모델링(Modeling), 성과와 역량에 기반한 보상(Contingent/competence-based reward), 직무 충실화(Job enrichment) 등의 전략을 활용하여 구성원들에게 관계적/구조적 임파워먼트를 실행합니다.

3단계에서는 구성원의 동기부여를 중점으로 하며, 이를 위해 Bandura(1986)의 자기효능감(Self-efficacy) 개념을 이용한 심리적 임파워먼트를 실행합니다. 이 과정에서 임파워먼트는 개인이 자신의 능력에 대한 확신을 더욱 강화하는 경험을 의미합니다.

Conger와 Kanungo(1988)의 임파워먼트 모델은 3단계에서 리더가 구성원들에게 자기효능감을 느낄 수 있도록 하는 4가지 방식을 강조합니다. 성공 가능성이 높은 과업을 부여하여 성취경험(Enative Attainment)을 제공하고, 모범적인 리더십을 보여주거나 다른 사례를 제시하여 대리경험(Vacarious Experience)을 제공합니다. 이를 통해 구성원들이 더욱 도전적인 업무 태도를 가질 수 있게 유도합니다. 또한 언어적설득(Verbal Persuasion)을 통해 구성원들에게 용기를 주고 긍정적인 감정을 유지하도록 돕는 정서적각성(Emotioanl Arousal)을 제공해야 한다고 언급하였습니다. 이들을 통해 리더는 구성원에게 심리적 임파워먼트를 실현할 수 있음을 강조합니다.

4단계와 5단계는 임파워먼트의 결과 및 이를 통한 행동으로 구성됩니다. 조직의 구성원들이 관계적/구조적 임파워먼트와 심리적 임파워먼트의 과정을 거치게 되면, 자신의 능력에 대한 확신, 즉 자기효능감(Self-efficacy)을 경험하게 됩니다. 이러한 경험이 반복되면서 구성원들은 자신의 능력에 대한 신뢰를 쌓게 되고 이를 통해 더욱 만족스러운 업무 성과를 창출할 수 있게 됩니다.

임파워먼트를 위해 필요한 조직적 지원

그러나 임파워먼트라는 과정은 자연스럽게 발생하는 것이 아니라, 조직구조, 제도, 조직문화, 그리고 리더십 등 조직의 다양한 요소들이 유기적으로 연계되어야만 효과적으로 실현할 수 있습니다.

우선적으로, 조직구조는 수평적이며 분권화를 추구해야 합니다. 이렇게 함으로써, 조직 내에서의 의사결정 구조를 분산시키고, 모든 조직 구성원들에게 충분한 권한과 책임을 부여하는 것이 가능해집니다. 제도적인 측면에서 보면, 구성원들의 혁신적인 활동을 지원하며 의사결정 과정에 적극적으로 참여할 수 있도록 독려하는 것이 중요합니다.

또한, 위 모델 3단계에서도 이미 강조했던 것과 같이 임파워먼트 실현을 위해 리더십은 매우 중요합니다. 리더는 조직구성원들이 느끼는 무력감의 원인을 파악하고 이를 해소하여 구성원들이 자기효능감을 느낄 수 있도록 지원해야 합니다.

마지막으로, 임파워먼트는 조직 내부 상호 존중의 문화와 혁신적인 문화가 있을 때 가장 효과적으로 이루어질 수 있습니다.

빠르게 변화하는 환경 속에서 '임파워먼트'는 조직구성원 모두가 능력을 향상시키고 그 능력을 더욱 효과적으로 발휘할 수 있는 기회를 줄 수 있다는 장점으로 인해 조직의 경쟁력을 유지하고 향상시키기 위한 핵심 전략으로 주목받고 있습니다. 임파워먼트를 통해 조직과 개인 모두가 성장하며, 궁극적으로 고성과를 창출해 나가는 조직으로 발전할 수 있기를 바랍니다.

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Reference

Bandura, A. (1977) Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84, 191-215.

Bandura, A. (1986) Social foundations of thought and action: A social-cognitive view. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of management review, 13(3), 471-482.

조성일, 김현주. (2007) 임파워먼트를 위한 조직구조와 제도 – 포스코의 실천사례를 중심으로 -, 포스코경영연구소