실리콘밸리의 1on1, 이렇게 합니다

매 주 진행되는 실리콘밸리의 1on1

지난 아티클에서 진대연 님과 함께 실리콘밸리의 조직문화에 대해 살펴보았는데요, 이번 아티클에서는 실리콘밸리 기업에서 공통적으로 나타났던 ‘1on1’ 문화에 대해 자세히 탐구해보았어요. 대연님이 경험하였던 실리콘밸리의 1on1 방식, 그리고 현재 대연님이 진행 중인 1on1 방식과 노하우를 담아보았습니다.

실리콘밸리에서의 1on1, 어떻게 진행되나요?

Q. 대연님이 경험하신 실리콘밸리 기업의 공통적인 문화로 1on1을 말씀주셨는데요, 보통 어떠한 프로세스로 진행되었나요?

기본적으로 1on1은 매 주 진행되었고 대부분의 비슷한 흐름으로 진행되었어요. 지난 주에 한 일과 이번 주에 할 일, 목표를 달성하는 과정에서 상의 혹은 도움이 필요한 것들 중심으로 이야기가 오갔습니다. 일부 매니저는 1on1에서 주로 상호작용을 통해 대화를 나누어야 하는 ‘상의 및 도움 필요한 영역’이 없다면 현황을 간단하게 공유하는 것으로 1on1을 대체해도 된다고 말하기도 했어요. 물론 가급적 멤버 입장에서도 매니저와 지속적으로 싱크를 맞추어 나가고 자신의 업무를 어필할 필요가 있기 때문에, 아주 바쁠 때에만 한 두번 슬랙으로 공유했고 대부분은 1on1을 제대로 진행했습니다.
실리콘밸리에서는 매니저가 팀의 성과를 관리하고 창출하는 방법으로 1on1을 활용하기도 하지만, 멤버들도 자신을 어필하는 요소로 1on1을 활용한다고 생각해요. 1on1이 어떠한 일들을 실행하고 있고 얼마나 좋은 성과를 내고 있는지 리더에게 주기적으로 공유함으로써 자신을 드러낼 수 있는 시간인거죠.

Q. 그렇다면 실리콘밸리에서 경험한 1on1 중 가장 인상깊은 1on1이 있을까요?

저의 커리어패스를 함께 고민해주었던 보스가 가장 기억에 남아요. 1on1은 목표 체크인을 기본으로 하지만 구성원의 몰입을 위해 커리어패스와 관련된 이야기도 자연스럽게 나누게 되는데요, 당시 저는 사업개발쪽 업무를 수행하며 이것 저것 다 하는 제너럴리스트의 길을 걷고 있었어요. 많은 제너럴리스트의 고민이겠지만- 할 줄 아는 것은 많은데 깊이가 부족하다고 느껴 앞으로 뭘 해야하지?라는 고민이 많던 시절이에요. 1on1에서 보스에게 이러한 고민을 털어놓았을 때 다음과 같은 피드백을 받을 수 있었어요.

“Dave(진대연 님의 영어이름)는 현재 사업개발로서의 역할도 잘 하고 있지만 프로덕트에 대한 애정도 있고 IT전반적인 지식이 있어 PM으로 성장하는 것도 좋은 커리어의 방향이라고 생각해요. 물론 스타트업에서는 사업개발 영역에서도 충분히 제품에 기여할 수 있는 부분이 있기 때문에 지금의 비즈니스 적인 부분을 계속 키워가는 것이 좋을지 혹은 PM으로의 커리어 변환이 맞을지 함께 고민해봅시다. 나 역시 원래 PM으로 커리어를 시작했기 때문에 이 부분에 대해 많은 조언을 줄 수 있을거 같아요. 우리 회사에서도 Dave의 장점이 더 발휘될 수 있는 역할을 할 수 있을지 고려해볼께요. PM의 역할이 회사를 넘어 앞으로의 Dave의 커리어에도 도움이 될지 함께 고민해봅시다.”

사실 회사 업무와는 별개로 보이는 질문일 수도 있는데 보스는 진지하게 제 이야기를 들어주고 공감해주었어요. 그리고 보스가 생각할 때 저의 장점, 보완이 필요한 점을 객관적으로 말해주고 저의 더 좋은 미래를 위한 진심어린 조언도 해주었죠. 이 때 한 가지 독특했던 점은 당연하게 ‘우리가 이 회사에서 평생 일할 것은 아니다’라는 마인드로 저의 성장을 지원해주었다는 점이에요.
워낙 이직이 자유로운 실리콘밸리 문화에서는 다른 회사로 이직을 막을 수 없다고 생각하고 있어요. 그래서 회사안에서 국한하지 않고 전체 커리어 측면에서 성장하도록 도와주는 리더들이 많았습니다. 그리고 이런 지원이 오히려 그 사람이 회사에서 더 열심히 일할 수 있게 동기부여 하는것 같아요. 그래서 ‘회사를 떠나 개개인의 팀원들이 어떻게 각자의 좋은 커리어를 만들고 성장할 수 있을까?’를 고민해주는 팀장들이 많았어요. 저는 이 마인드가 긍정적으로 느껴졌어요. 우리회사에서 낸 좋은 성과로 더 좋은 회사, 예를 들어 구글이나 애플 등으로 이직하게 된다고 하더라도- 물론 안타까운 일이지만 적극 응원해주곤 했습니다. 이 과정을 통해 스타트업은 멋진 회사들과의 네트워크 확장 기회를 얻을 수 있으니까요. 또한 캐미가 좋았던 팀장과 팀원들은 이직 후에도 계속 연락을 주고받으며 회사간의 파트너십을 만들어 내거나 스카웃을 통해 또 다른 기회를 만드는 등의 끈끈한 관계를 유지하곤 했습니다. 그렇게 커리어의 선순환 구조가 만들어지는 것 같아요.

도리어 ‘이 회사에서 뼈를 묻어야 해!’라는 생각으로 회사 내의 커리어에 대해서만 이야기 나누거나, 혹은 더 좋은 회사로 가기 위한 성장 자체를 ‘배신 행위’로 낙인찍는 것은 결코 회사에게도 좋은 영향이 아니라고 생각해요. 오히려 우리회사를 통해 좋은 인재들이 많이 배출되었다면 다른 좋은 인재들을 수급하는 또다른 선순환 구조도 만들어지니까요. 현실을 받아드리고 좋은 인재의 성장을 적극적으로 지원하는 방식이 보다 현실적인 회사의 성장방향이라고 느꼈습니다.

대연님의 1on1 경험에 대해 들어봤어요

Q. 현재 대연님은 COO로서 1on1을 진행하고 계실텐데요, 보통 어떤 프로세스로 운영되나요?

현재 콜라비에서 COO로 일하며 팀원들과 매 주 원온원을 진행하고 있어요. 주로 팀원이 아젠다를 준비해오는데요. 기본적으로 지난 주에 한 일과 이번 주에 할 일, 그리고 각 목표가 얼마나 달성되고 있는지 달성률에 대해 팀원이 준비해옵니다. 이러한 것을 바탕으로 다음과 같은 프로세스로 진행해요.

① 먼저 아이스브레이킹을 위해 5분 정도 라포형성을 위한 질문을 진행합니다.
개인적인 취미를 묻거나 지난 주말에 어떤 일을 했는지 등을 가볍게 물어요. 이 때 중요한 것은 팀원을 알아가고자 하는 마음과 현재의 컨디션을 체크하는 것이라고 생각해요. 회사 생활 뿐만아니라 팀원 개개인에 대한 관심을 가질 수록 개개인의 가진 장점을 더욱 잘 이해할 수 있고, 이를 극대화 시키는데 큰 도움이 되어요. 동시에 회사 외의 이슈 (예를들어 가족이 아프거나 개인적인 어려움이 있는 경우) 들을 확인하고 팀원이 회사일에 더욱 집중할 수 있도록 도울 수 있는지를 확인하기도 합니다. 사실 회사 외적인 문제로 회사 생활에 어려움을 느끼는 경우가 종종 발생되는데요, 회사에서 도와줄 수 있는 부분을 적극 지원한다면 팀원들이 더 행복하게 더 성과를 내면서 일할 수 있기 때문이죠.

② 어느 정도 분위기가 풀리면 팀원이 준비해 온 내용을 바탕으로 목표에 대한 체크인을 진행합니다.
목표를 잘 세우는 사람은 자신이 몇 프로 정도 달성 중인지를 인지하고 있기에, 목표의 진척 현황을 파악하는 것을 중요하게 생각해요. 목표 달성 과정에서 힘들거나 어려운 점은 없는지, 어떠한 점이 가장 큰 허들로 느껴지는지 물어봅니다.
사실 이러한 허들을 이야기하기 어려워하는 팀원들도 있는데요, 그러한 경우에는 제가 발견한 사항을 먼저 제시하기도 합니다. 현재 업무 과정에 있어 이러한 점이 쉽지 않을 것 같은데 도와줄 점이 있을지, 혹은 A라는 방식으로 도와주면 될지 등으로 제안하는 편이에요.

Q. Customer Support 부서에서 리더를 하신 경험도 있으신데요. Customer Support 파트의 1on1 경험도 궁금해요.

스타트업에서의 사업개발 영역은 늘 Customer Support 역할을 포함하는 경우가 많습니다. 매일 고객상담을 진행하는 Customer Support 파트는 주로 고객의 불평과 불만을 듣는 부서이다보니, 감정적인 어려움도 많고 동기부여가 쉽지 않죠. 그래서 저는 1on1을 통해 고객 상담과 연계되어있는 다른 업무를 제안함으로써 해당 업무를 통해 업무의 즐거움을 느낄 수 있도록 제안했어요. 예를 들어 Quick Tip이 담긴 영상을 제작하거나, 고객들이 제품을 쉽게 이용할 수 있는 튜토리얼, 혹은 고객문의가 많이 인입되었던 건들을 활용한 FAQ 제작 등을 제시하여 구성원이 스스로 컨트롤할 수 있는 업무를 통해 몰입을 도왔습니다. 본인이 컨트롤할 수 없는 고객과의 커뮤니케이션만으로는 동기부여가 어려우므로 해당 커뮤니케이션을 활용해 더 좋은 고객 만족도를 이끌어낼 수 있는 다양한 방법을 제시해준 것이죠.
그럼에도 불구하고 Customer Support 업무 자체에 스트레스를 많이 받는 팀원들도 있었는데요, 그럴 때에는 1on1을 통해 구성원이 어려워하는 부분을 파악한 뒤 Customer Success 파트로 이동할 수 있도록 지원하기도 했어요.

대연님이 생각하는 1on1의 중요성

Q. 1on1은 사실 리더의 시간, 노력이 많이 드는 일인데요. 그럼에도 불구하고 리더로서 꾸준히 1on1을 진행하시는 이유가 있을까요?

가장 큰 이유는 우리 회사가 언제든 J커브로 성장할 수 있다는 믿음 때문입니다. 이미 에버노트를 다니며 해당 경험을 가지고 있기도 하구요. J커브로 급성장하게 된다면 저의 팀원이 팀장이 될 가능성이 높으므로  그들이 성장할 수 있도록 지속적으로 지원해야 한다고 생각해요. 회사가 성장하여 더 큰 역할을 해줄 사람이 필요할 때, 저의 팀원이 그 자리에 오를 수 있도록요.
또한 대화를 통해 구성원이 좋아하는 일이 무엇인지, 몰입하지 못하는 일이 무엇인지를 캐치하는 것이 매니저에게 중요하다고 생각해요. 구성원이 몰입할 때 좋은 성과가 나올 수 있으니까요. 혹여 잘 맞지 않는 일을 하고 있다고 느낀다면 어떤 일을 해보고 싶은지 구체적으로 물어보는 편이에요.
마지막으로 1on1은 잘하는 팀원, 열심히 하지 않는 팀원을 확인할 수 있다는 점에서도 유용해요.  업무를 잘하고 열정적인 모습을 보여주는 팀원들은 사실 문제가 없어요. 1:1미팅도 수월한 편이죠. 그러나 열심히 하지 않는 직원의 1on1은 꽤나 힘든데요, 열심히 하지 않는다는 사실이 1on1에서도 다시 한 번 드러나기 때문이에요. 여러 명과 회의를 진행할 때에는 주변 사람과 자신을 비교하면서 조직의 평균 값을 자연스럽게 찾아가기 때문에 열심히 하지 않는 사람도 묻어갈 수 있는 반면, 1on1에서는 자기 자신과 비교할 타인이 없다보니 조금 더 진실한 그 사람의 태도가 나타나요. 그래서 1on1에서 팀원의 진실된 모습을 확인하고는 해요.

Q. 에버노트에서의 경험을 시작으로 대연님은 오랜 기간 1on1에 참여하거나 혹은 직접 진행해오신 것으로 보이는데요, 대연님께서 생각하는 1on1이란 무엇일까요?

저에게 1on1이란 회사의 성장과 직원의 성장을 연결하는 필수적인 요소에요. 모든 것의 시작은 1on1인데요, 1on1을 통해 회사와 팀, 그리고 구성원을 얼라인(Align, 정렬)할 수 있기 때문이에요. 1on1을 시작하는 것은 연결을 시작한다는 의미이고 이렇게 구성원끼리, 조직 간, 더 넓게는 회사까지 연결될 때 서로 성장하며 더 좋은 성과를 나타낼 수 있다고 생각합니다.

만약 실리콘밸리 조직문화에 관심있고 이러한 문화를 도입하고 싶으시다면 원온원부터 시작하는 것을 추천드리고 싶어요. 또한 실리콘밸리의 기업들처럼 생산성을 높이는 다양한 툴에 대해 궁금하시다면 당근메일(링크)을 구독해 유용한 정보를 얻으시는 것도 추천드립니다.

클랩팀은 대연님과의 인터뷰를 통해 실리콘밸리의 다양한 조직문화에 대한 이해는 물론, 대연님이 경험한 여러 1on1 사례를 통해 인사이트를 얻을 수 있었어요. 실리콘밸리의 기업을 중심으로 시작된 1on1은 최근 많은 국내 기업에서도 도입을 검토하고 있는데요, 1on1과 관련해 궁금한 점이 있으시다면 1on1 커뮤니티에서 고민을 나눠보시면 어떨까요?

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