평가의 공정성과 수용성을 높이는 방법, 상시성과관리

성과관리는 단순히 평가의 개념을 넘어 개인의 잠재력을 발휘할 수 있게 해주고 더 나아가 조직의 미션과 비전을 실현할 수 있도록 하는 원동력입니다. 그러나 전통적인 성과관리 제도는 시간에 따라 변화하는 직원들의 성과를 충분히 반영하지 못하고 성과관리를 평가의 개념으로만 활용함으로써 직원들의 성장을 적극적으로 이끌어 내지 못하는 한계를 가지고 있습니다. 또한 연말에 집중되는 성과평가는 단기적인 성과에 집중하게 만들고 HR 부서에도 업무적 부담을 주며, 조직구성원들 사이에 성과관리에 대한 불신을 만들 수도 있습니다.

상시성과관리는 이와 같은 전통적 성과관리에 대한 문제의식에서 출발하였습니다. 연 단위로 진행되는 전통적 성과관리의 획일성을 벗어나, 주기적으로 성과를 측정하고 평가를 진행함으로써 조직구성원은 자신의 노력이 빠른 주기로 인정받고 있다고 느낄 수 있게 해주며, 상시적 피드백 제공을 통해 개인이 성장할 수 있게 도와줍니다. 또한 조직은 더 나은 성과관리 체계 운영을 위해 조직구성원의 의견을 적극적으로 수렴할 수도 있습니다.

이 글에서는 성과관리 공정성, 수용성에 대해 살펴보고, 상시적 성과관리가 기존 전통적 성과관리 방식에 비해 어떠한 면에서 공정성, 수용성 제고에 효과적인지에 대해서 살펴보고자 합니다. 또한 성과관리의 공정성과 수용성을 제고하기 위해 조직 차원에서 상시적 성과관리를 어떻게 활용해야 하는지에 대해서도 함께 살펴보고자 합니다.

1. 성과관리 공정성

성과관리 공정성은 조직구성원이 업무에 대한 성과평가가 공정하다고 인식하는 것으로, 성과관리 공정성은 구성원의 직무만족, 직무몰입, 조직몰입 등 직무태도에 영향을 미치며, 이는 궁극적으로 조직의 성과로도 이어질 수 있습니다. 성과관리의 공정성을 제고하기 위해서는 분배공정성, 절차공정성, 상호작용공정성 세가지 측면의 공정성이 전반적으로 제고되어야 합니다.

1.1 분배공정성
분배공정성은 한 구성원이 자신의 기여와 보상의 비율을 타인과 비교하여 평가하는 개념인 Adams(1963, 1965)의 공정성이론을 기반으로 하고 있습니다. 공정성이론에 따르면 구성원은 본인 기여 대비 보상비율이 타인과 일치할 때 공정함을 느낍니다. Cropanzano et al(2007) 도 이와 비슷하게 분배공정성을 다른 사람과 비교하여 느끼는 결과물의 형평성 수준으로 해석하였습니다. Rutte & Messick(1995)는 분배공정성을 임금, 승진, 인정 등의 결과물에 대한 구성원의 공정성 인식으로 언급하였습니다. 이와 같은 분배공정성이 제대로 반영되지 않으면 개인은 자신의 노력이 조직 내에서 상대적으로 과소평가되고 있다고 느끼며 이로 인해 동기 하락과 함께 직무만족, 직무몰입, 조직몰입 등의 직무태도가 하락할 수 있습니다.

1.2. 절차공정성
절차공정성은 조직 내 구성원 기여에 대한 보상 절차의 공정성을 의미합니다. 성과관리가 구성원의 기여에 대해서 평가하는 제도이기 때문에 성과관리 공정성 제고를 위해서는 절차공정성 제고가 매우 중요하다고 할 수 있습니다. Leventhal(1980)이 절차공정성에 대해서 강조한 이후 절차공정성에 대한 연구가 다양한 연구자를 통해 수행되어 왔습니다. Folger & Konovsky(1989)는 보상 결정에 활용되는 방법론의 공정성으로 정의하였으며, Moorman(1991)은 보상 결정에 적용되는 절차와 규칙의 공정함으로 정의하였습니다. 명확하지 않고 일관성이 없는 평가 절차는 구성원들로 하여금 평가에 대해 불신을 갖게 하며, 특히 평가 절차와 결과에 대한 정보가 충분히 공유되지 않을 때 구성원은 자신이 조직 내에서 소외되고 있다고 느낄 수 있으며 분배공정성 부재시와 동일하게 구성원의 동기 하락과 함께 직무만족, 직무몰입, 조직몰입 등의 직무태도가 하락할 수 있습니다.

1.3. 상호작용공정성
상호작용공정성은 조직 내 관리자와 구성원들 간 상호작용이 얼마나 공정하게 이루어지는지에 대한 개념입니다. Bies & Moag(1986)에 제안된 이 개념은 절차공정성에 있어 인간관계의 상호작용이 중요하다고 강조합니다. 절차공정성이 성과평가에 대한 공식적인 방법을 의마한다면, 상호작용공정성은 관리자와 구성원 간 실제 의사소통이 얼마나 공정하게 이루어지는지에 중점을 두고 있습니다. 상호작용공정성에서 중요한 점은 구성원에 대한 존중, 적절한 시기에 이루어지는 피드백 등이 있습니다. 이와 같은 상호작용공정성이 확보되지 않으면 관리자와 구성원들 사이의 불신과 갈등이 생길 수 있으며 이로 인해 조직 내 팀워크가 저해될 수 있습니다. 또한 이와 같은 분위기가 장기화 될 경우 조직문화 전체에 부정적 영향을 미칠 수도 있습니다.

2. 성과관리 수용성

성공적인 성과관리 수행을 위해서는 성과관리의 공정성 확보와 더불어 조직구성원의 성과관리 수용성 제고가 중요합니다. Ducan(1981)는 자신의 연구에서 수용성을 단순히 외적인 행동 변화를 넘어 내면적인 가치 그리고 태도의 전환으로 정의하였습니다. 김민영 외(2013)는 성과관리 수용성을 “성과평가 제도 및 지표를 받아들이고 평가결과에 순응하려는 의지”로 정의하였습니다. 이와 같은 성과관리 수용성은 조직구성원을 대상으로 공정성이 확보된 성과관리 체계 하에서 제고될 수 있습니다. 공정성이 확보된 상시적 성과관리 체계 하에서 조직구성원은 상시적 평가와 피드백을 통해 자신의 노력이 공정하게 반영되고 있음을 인지할 수 있으며 조직으로 부터 받은 평가와 피드백을 통해 개인의 목표를 달성할 수 있도록 지속적으로 노력할 수 있습니다. 이와 같은 과정을 통해 조직목표와 개인목표의 연계성을 증진 시킬 수 있으며 조직전체의 전략적 목표 실현에도 긍정적으로 활용할 수 있습니다.

3. 상시성과관리를 통한 성과관리 공정성과 수용성 제고

성과관리의 공정성과 구성원의 수용성을 강화를 위해, 상시적 성과관리 접근법을 채택하는 것은 중요합니다. 연말에 집중된 전통적 성과평가 방식은 분배 공정성, 절차 공정성, 상호 작용 공정성에 대한 인식을 제고하는데 한계가 있습니다. 상시적 성과관리는 지속적인 1on1 피드백을 통해 구성원의 성과를 수시적으로 체크하고 이를 통해 개인의 목표와 성과를 조정 및 보완함으로써, 성과관리의 공정성을 높일 수 있습니다. 또한 이를 바탕으로 성과관리에 대한 수용성도 동시에 확보할 수 있습니다.

3.1. 상시성과관리와 목표 재조정
성과관리를 연간 또는 분기별로 시행하지 않고, 지속적인 피드백과 목표 조정을 통해 직원들의 성장을 촉진해야 합니다. 이 과정에서 관리자와 직원 간의 정기적인 1on1이 필요합니다. 이러한 상호작용은 조직의 전략적 방향성과 직원의 개별 업무 목표가 일치하도록 도와주며, 구성원은 자신의 노력이 실시간으로 인정받고 있다는 느낌을 받을 수 있습니다. 이러한 시스템은 직원들의 동기를 증진시키고, 직무 만족도를 높이며, 조직에 대한 몰입도를 증진시킬 수 있습니다. 더 나아가 이는 직원의 성장뿐만 아니라 조직의 발전에도 기여할 수 있습니다.

3.2. 평가 기준과 절차에 대한 커뮤니케이션과 교육
성과관리의 공정성 제고를 위해서는 명확한 평가 기준과 절차에 대한 커뮤니케이션이 중요합니다. 이를 통해 조직구성원들이 성과관리 프로세스에 대해서 명확히 이해하고, 어떤 기준으로 자신의 성과가 평가되는지 이해할 수 있도록 해야 합니다. 성과평가에 대한 이해를 증진시키는 것은 성과관리의 공정성을 인식을 제고하는데 기여할 수 있으며, 평가 결과의 수용도를 높이는 데도 중요한 역할을 할 수 있습니다. 더 나아가, 평가 기법에 대한 지속적인 교육을 통해 구성원들이 성과관리 시스템을 좀 더 구체적으로 이해하고 효과적으로 활용할 수 있도록 하여, 스스로 성과를 개선할 수 있도록 지원할 수 있습니다.

3.3. 상시성과관리 친화적 조직문화 조성
성과관리의 공정성과 수용성을 높이기 위해서는 상시적 성과관리가 필수적입니다. 따라서 상시적 성과관리의 도입을 일시적인 행사로 여겨서는 안 되며, 조직 내에서 지속 가능한 방식으로 정착될 수 있도록 지원해야 합니다. 조직구성원의 성장을 도모하는 상시적 성과관리가 지속적으로 유지되기 위해서는 조직구성원 간 상호 존중과 신뢰를 기반으로 성장을 지향하는 조직문화가 정착되어야 합니다. 따라서 조직의 리더는 구성원이 성장할 수 있도록 적극적으로 지원하고 신뢰와 존중을 바탕으로 한 성장 지향 조직문화가 함께 정착될 수 있도록 지원해야 합니다. 또한 이러한 문화가 조직의 근간이 되어 발현될 수 있도록 지속적인 관심과 노력을 아끼지 말아야 합니다.

3.4. 지속적인 모니터링과 피드백
상시적 성과관리의 효과를 극대화하기 위해서는 구성원과의 1on1 뿐만 아니라 성과관리 체계에 대한 지속적인 모니터링과 구성원들의 피드백을 적극적으로 수렴해야 합니다. 이를 통해 성과관리 시스템의 잠재적인 문제점을 조기에 발견하고, 시스템이 공정하고 수용성 있게 작동할 수 있도록 지속적으로 조율할 수 있습니다. 또한 구성원들의 주기적인 피드백을 통한 개선 과정은 구성원들이 자신의 의견이 존중받고 있음을 느끼게 하여 성과관리 시스템에 대한 구성원들의 수용성을 근본적으로 강화할 수 있습니다.

성과관리 시스템에서 공정성과 수용성은 구성원의 동기부여와 긍정적인 직무 태도를 이끌어내며, 이는 조직의 전반적인 성과 향상으로 이어질 수 있습니다. 이를 위해서는 지속적인 평가와 적시적인 피드백이 필수적입니다. 더불어 구성원 개개인의 성장을 지원하는 조직문화가 자리 잡힐 경우, 상시적인 성과관리의 긍정적 효과는 더욱 증대될 수 있습니다.

기존의 전통적인 성과관리 방식은 연간 단위로 이루어지는 평가 과정에서 여러 한계를 드러냈습니다. 중간에 진행되는 피드백이 부족하여 구성원들이 평가과정 공정성에 의문을 가지며, 그 결과 또한 수용성이 떨어질 수 있다는 문제가 지속적으로 제기되어 왔습니다. 또한, 구성원의 성장보다는 단순한 평가에 중점을 두고 있었기 때문에 구성원들의 만족도 또한 상대적으로 낮았던 것이 사실입니다.

상시적 성과관리는 이러한 한계를 극복할 수 있는 방법입니다. 이 방식은 개인의 성장을 촉진하고 개인의 목표를 조직의 목표와 일치시키며, 지속적인 피드백을 통해 조직의 발전을 이끌어낼 수 있습니다. 구성원의 피드백을 반영하여 성과관리 시스템을 지속적으로 개선함으로써, 조직은 더 나은 성과를 달성할 수 있습니다. 개인과 조직 간의 긴밀한 상호작용은 결국 양측 모두의 경쟁력을 강화하는 데 중요한 역할을 할 것입니다.

[ 클랩CLAP 더 알아보기 ]

Reference

Adams, J.S. (1963), “Toward an understanding of inequity”, Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67 No. 5, pp. 422-436.

Adams, J.S. (1965), “Inequity in social exchange”, in Berkowitz, L. (Ed.), Advances in Experimental Social Psychology, Academic Press, New York, NY, pp. 267-299.

Cropanzano, R., Bowen, D. E., & Gilliland, S. W. (2007). The management of organizational justice. Academy of management perspectives, 21(4), 34-48.

Rutte, C. G., & Messick, D. M. (1995). An integrated model of perceived unfairness in organizations. Social Justice Research, 8, 239-261.

Leventhal, G. S. (1980). What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships. In Social exchange: Advances in theory and research (pp. 27-55). Boston, MA: Springer US.

Folger, R., & Konovsky, M. A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management journal, 32(1), 115-130.

Moorman, R. H. (1991). Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship?. Journal of applied psychology, 76(6), 845.

Bies, R. J., & Moag, J. S. (1986). Interactional communication criteria of fairness. Research in organizational behavior, 9(1), 289-319.

Duncan, W. J. (1981). Organizational Behavior(2nd). Boston: Houghton Mifflin Company.

김민영, & 박성민. (2013). 성과평가제도 수용성의 선행 및 결과요인에 관한 연구: 한국 NGO 를 중심으로. 정책분석평가학회보, 23(4), 87-125.

김연성, 유홍성, & 김순철. (2015). 성과관리의 수용성 제고 방안: 공기업사례를 중심으로. 한국경영과학회지, 40(1), 185-198.

송민수. (2023). “성과관리 시스템 공정성 현황과 과제”. KLIPANEL Brief 제22호. 한국노동연구원

남승하, & 이현철. (2009). 성과관리의 공정성 인식이 도입성과에 미치는 영향: 유용성 인식과 대응태도의 매개효과를 중심으로. 지방행정연구, 23(4), 81-105.

박재희, & 이충섭. (2019). 성과관리시스템의 조직공정성요인이 직무태도와 경영성과에 미치는 영향. 전산회계연구, 17(2), 225-258.

김재윤. (2023). 성과관리 & 인사평가의 공정성 제고로 구성원의 수용성을 높이다. INHR+ 홈페이지 SUCCESS STORY. 2023년 11월 5일 방문. https://inhr.im/strory/view/kfa