급여 제도 어떻게 하면 더 공정해질 수 있을까?

오늘도 몇 가지 질문을 드리면서 시작해 보겠습니다. 아래 4가지 문장 중에서 동의하는 것이 몇 개인지 체크해 보시기 바랍니다.

만약 여러분이 체크한 항목이 2개 이상이라면 오늘 살펴볼 내용이 더 의미가 있을 것입니다.

1. 호봉제의 반대는 연봉제다.
2. 급여를 공정하게 결정하려면 상대평가를 할 수밖에 없다.
3. 승진을 하면 즉각적이고, 직접적으로 기본급을 인상하는 것이 맞다.
4. 급여제도를 개편할 때, 공정성과 안정성은 상충할 수밖에 없는 개념이다.

각각의 명제들에 대해서는 뒷부분에 하나씩 다뤄보겠습니다.

급여 제도만큼 구성원들에게 민감하고 또 오해받는 영역이 있을까요? 사회적으로도 공정성에 대한 담론이 지속되고 조직 내 공정성에 대한 논의는 계속해서 뜨겁습니다. 우리나라 조직들의 급여제도는 근속에 따라 임금이 상승하는 연 공급이 지배적입니다. 2022년 기준 100인 이상 사업체 기준 절반에 가까운 55.5%가 호봉제를 운영하고 있습니다.

이는 연 공급이 가장 심하다고 알려져 있는 일본보다도 높은, 글로벌 차원에서도 가장 높은 비율인데요. 최근 이러한 연 공급 성격의 급여 체계가 환경과의 적합성을 잃어가고 있다는 지적이 많습니다. 오래전부터 전문가들에 의해 이 문제를 해결하기 위해 일 중심으로의 급여제도 개편이 필요하다는 주장이 제기되어 왔는데요. 실질적인 변화로 이어진 경우는 드뭅니다.

아마도 현실에서 급여 제도의 목적이 급여의 차등화를 통한 동기부여에 있다고 생각하는 경향이 강하고, 기여도(기대성과)에 따라 공정성을 확보하고, 조직의 신뢰도를 제고하기 위한 것이라는 관점은 간과 되었기 때문이라고 생각합니다.

1. 호봉제의 반대는 연봉제다?

급여 제도를 설명하는 여러 개념들이 있습니다. 하지만 이러한 개념들을 정확히 쓰지 않으면 때때로 현상을 설명하는데 유용하기보다는 같은 개념을 다르게 사용하고 이해하게 되면서 혼란을 겪기도 합니다.

대표적인 표현으로 직무급제가 있습니다.

‘연 공급제에서 직무급제로 전환해야 한다’ 라고 이야기되고 있지만 직무의 가치가 급여결정에 고려되지 않은 제도는 없으므로 정확한 표현이라고 보기 어렵습니다. 오히려 실제 기본급을 결정할 때는 직무만이 고려되는 것이 아니라 기대성과의 크기를 고려하기 위해 일의 크기(직급), 성과창출 수준, 직무의 시장가치, 역량 등을 종합적으로 고려하여 결정되므로 직무급제라는 표현은 오히려 급여제도의 정확한 이해를 방해하는 표현입니다. 연봉제라는 표현도 오해의 소지가 있습니다.

연봉제는 단순히 기본급을 결정하는 주기를 나타내는 말이지만 마치 연봉제라고 하면 스포츠 선수처럼 굉장히 탄력적으로 기본급을 결정하는 제도로 이해되기도 합니다. 그러다 보니 호봉제의 반대개념으로 연봉제라는 표현을 사용합니다. 정확하게는 기본급을 결정하는 틀로서 호봉제와 밴드제가 있습니다.

이제 급여 공정성을 확보하기 위한 대안인 기본급을 결정하는 틀로서 밴드제와 밴드제를 운영하는 원리를 하나씩 살펴보겠습니다.

2. 호봉제 그때는 맞고, 지금은 틀리다.

모든 급여 제도는 공정성을 확보하기 위해서 만들어진 제도입니다. 여기서 공정성이란 ‘성과의 크기 즉 기여도에 따라 합당한 보상이 이뤄지는가?’를 말합니다. 최근 공정성에 대한 이슈가 제기되는 호봉제 역시 공정성을 확보하기 위해 만들어진 제도입니다.

오래 일을 하다 보면 숙련도가 높아지고 조직의 미션에 대한 높은 이해도를 바탕으로 조직 내 네트워크를 풍부하게 형성하여 더 높은 성과를 창출할 것이라고 기대되었기 때문에, 그러한 구성원들이 장기적이고, 안정적으로 시스템을 운영해 주길 바라며 조직안에 묶어두기에 효율적인 제도였죠. 이러한 호봉제는 테이블에 의해 기본급이 결정되는 개념으로 특히 우리나라에서 과거부터 지금까지 가장 많이 채택하고 있는 방식입니다.

이런 호봉제가 최근 비판받는 이유는 ‘그때는 맞고, 지금은 틀리기’ 때문입니다. 창출해야 하는 성과의 특성이 ‘해왔던 것을 잘하는 것’에서 ‘문제해결’로 변화해 가면서 호봉제가 공정성을 확보하는데 여전히 유효한가? 라는 질문 앞에 놓이게 된 것이죠. (최근 생성형AI의 급격한 발전으로 비숙련노동자들의 생산성이 올라가면서 지식노동자의 ‘성과’는 무엇이어야 하는가?에 대한 근본적인 질문들이 대두되고 있는데 이러한 흐름은 호봉제의 환경적합성을 더 빠르게 떨어뜨릴 것이라고 전망합니다.)

밴드제는 이런 측면에서 호봉제와 달리 좀 더 유연하게 기대성과를 급여결정에 반영한다는 측면에서 유용합니다. 밴드제는 직급별로 상한액과 하한액을 정하고 그 범위(range)안에서 기대되는 성과의 크기에 따라 누적적으로 인상률을 결정하는 방식입니다. 밴드제를 적용하기 위해서는 직급개념을 직무등급(Job grade) 즉 ‘일의크기’ 개념으로 명확하게 하는 것이 중요합니다. 여전히 많은 회사들이 직급과 직책개념을 이원화하여 직급개념을 신분이나 호칭, 서열처럼 사용하고 있기 때문입니다.

3. 급여를 공정하게 결정하려면 상대평가를 할 수 밖에 없다?

밴드에 의해 기본급을 결정하려면 우선 현재 내가 받고 있는 기본급을 그대로 슬라이딩(수평이동)해서 페이밴드 내에 위치시킵니다. 그리고 해당 기본급이 페이 밴드에 어느 구역(Pay-zone)에 있는지와 성과창출 수준(성과평가 등급)을 고려하여 페이매트릭스에 의한 인상률 초안을 결정합니다.

일반적으로 밴드제를 운영할 때 페이 매트릭스상에 인상률을 모든 단위조직이 동일하게 고정시키는 경우가 많습니다. 하지만 페이매트릭스상에 인상률이 고정되면 성과평가 등급 부여에 있어서 인플레이션 현상을 촉진하게 될 수 있습니다. 이러한 현상이 강화되면서 인건비재원을 관리하기 어렵다는 이유로 상대평가의 필요성이 대두됩니다.

성과평가 등급의 기계적인 배분을 통해 상대평가를 하게 되면 조직장의 인사관리 권한과 오너십은 약화되고, 결과적으로 조직은 ‘성과’ 그 자체에 대해 가치판단을 할 수 있는 중요한 기회를 놓치게 됩니다. 따라서 팀별로 적용할 평균인상률은 동일하더라도 페이 매트릭스상에 인상률은 팀별로 다르게 설정되게끔 운영하는 것이 바람직합니다.

그래야만 성과평가는 성과 그 자체에 대한 평가가 가능한 절대평가로 진행할 수 있고, 결국 한정된 자원 내에서 공정하게 배분해야 하는 기본급 결정은 기본급 결정대로 독립된 프로세스로 운영을 해나갈 수 있게 됩니다.

4. 급여제도를 개편할 때, 공정성과 안정성은 상충할 수밖에 없는 개념이다?

많은 조직들이 페이밴드를 도입하면서 직급의 변화에 따라 즉각적인 급여변화를 적용하는 경우가 있습니다. 기존에 직급수당, 직책수당이라는 이름으로 제도를 운영해왔던 관행이 남아 있다 보니 즉각적인 변화를 주는 것이 당연하다고 여기기도 합니다.

하지만 이는 직급의 상승이 ‘선발’이 아닌 ‘보상’이라는 관점으로 구성원들에게 이해될 가능성이 커지게 되고, 여전히 급여가 동기부여의 수단이라는 인식이 강해지게 됩니다. 이는 직급변화에 대한 구성원들의 민감성이 더 커지게 되는 결과를 초래할 수 있습니다.

직급 변화에 대한 구성원의 민감성이 커지게 되면 직급 인플레이션 현상과 같이 합리적인 직무관리가 어려워지는 부작용이 발생될 수 있습니다. 이러한 어려움은 HR이나 경영자의 더 많은 개입으로 이어져 인사관리 운영주체로서의 조직장의 역할을 제대로 하는데 장애물이 되기도 합니다.

직급변화(상승 또는 하락)가 있더라도 기본급은 우선 슬라이딩 하는 것이 바람직합니다. 직급상승(승진)이 된 경우, 다음해 기본급 결정시 새로운 페이밴드에서 아래 구간에 있게 되면서 인상률에서 merit이 있을 가능성이 있습니다. 직급하락의 경우엔 de-merit이 있어서 인상률이 다소 억제되는 효과가 있을 수 있습니다. 이렇게 운영을 하게 되면 흔히 직급변화에 따른 급여의 삭감은 이뤄지지 않게 됩니다.

특히 직급을 ‘일의 크기’개념으로 회복하게 되면 직급이 사람을 따라다니는 것이 아니라 수행하는 직무에 따라 결정되므로 과거에 비해 직급의 변화가 더 자주 일어날 수 있습니다. 만일 직급이 변동될 때마다 기본급을 즉각적으로 변동하게 되면 급여의 안정성이 심각하게 훼손될 수 있다는 점도 고려해야 합니다.

5. 승진을 하면 기본급을 즉각적이고 직접적으로 인상하는 것이 맞다?

호봉제에서 밴드제로 급여 제도를 변경하게 되면 기존에 정기승진이나 호봉상승에 의한 기본급 인상이 아닌, 기대성과에 따라 누적적으로 기본급이 인상되는 방식으로 기본급 인상패턴이 바뀌게 됩니다. 이러한 변화가 구성원들에게는 당연히 낯설기 때문에, 명확하면서도 섬세한 커뮤니케이션이 반드시 필요합니다.

위에서 언급한 것처럼 승진을 하게 되면 기본급의 즉각적인 인상이 필요하다는 생각도 기존 호봉제에서 밴드제로 변화할 때 뛰어넘어야 하는 인식의 대표적인 사례입니다. 직급이 상승했다는 것은 기존에 수행하던 직무보다 크기가 더 큰 직무를 수행하는 기회가 주어졌다는 것일 뿐 그 사람에게 기대되는 성과가 커졌다고 볼 수 없습니다.

기대 성과는 개인의 성과 창출 잠재력을 의미하고, 이것은 직급과 예상 성과창출 수준에 따라 결정됩니다. 개념적으로는 직급이 올라가면 예상되는 성과창출 수준은 떨어지게 되고, 반대로 직급이 내려가면 예상되는 성과창출 수준은 올라간다고 봅니다. 따라서 직급상승(승진)으로 개인의 성과창출 잠재력이 상승한다고 보기 어렵기 때문에 승진에 의한 즉각적인 기본급 인상은 바람직하지 않습니다.

나가면서

지금까지 급여 공정성을 확보하기 위해 필요한 몇 가지 개념의 이해와 조건들, 필요한 인식의 변화에 대해 말씀드렸습니다. 공정하다는 것은 기대성과를 기본급에 반영하는 것을 의미하고, 기대성과를 기본급에 반영하기 위해서는 테이블에 의한 기본급 결정보다 페이밴드와 페이매트릭스에 의한 기본급 결정이 더 효과적입니다. 이때 직급의 변화에 따라 기본급의 즉각적인 변화가 나타나게끔 제도를 운영하는 것은 바람직하지 않습니다.

직급변화에 구성원들의 민감성이 커지게 되고 합리적인 직무관리를 방해하기 때문입니다. 그리고 기본급이 성과창출 잠재력을 고려한다는 측면에서도 즉각적인 변화가 나타나는 것은 적절하지 않습니다. 급여제도의 변화관리에 있어서 ‘공정성을 확보하고 급여비전을 제시하는 것’과 ‘구성원의 급여 안정성을 확보하는 것’은 이분법적인 가치가 아닙니다. 두 가지 가치가 모두 공존하게끔 운영하는 것이 중요합니다.

우리가 급여 공정성을 확보해야 하는 이유는 단순합니다. 

구성원들이 급여에 대해 민감하게 생각하지 않을 정도로 신뢰할 수 있는 시스템을 설계하고, 운영해 나가야만 개인들이 성과 창출에 더 많은 관심과 노력을 기울 일 수 있기 때문입니다. 달리말해 만약 현재 시점에서 구성원들이 급여 공정성에 의문을 갖고 있다면, 성과 창출에 집중하기 어려운 환경일 가능성이 높습니다.

구성원들이 성과 창출에 집중할 수 있는 환경을 조성하길 바란다면, 구성원들이 급여가 공정하게 지급되고 있다고 느끼는지 먼저 점검해보세요. 그리고 위에서 다룬 내용 중에서 할 수 있는 것부터 개선의 노력을 반드시 기울여야 합니다. 공정성이 결여되어 있다고 느끼고 있는데 아무런 노력도 기울이지 않는다면, 공정하지 않다는 느낌은 점차 더 강화될 것이기 때문입니다. 급여 제도 더 공정한 방식은 늘 있습니다.

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