조직구성원의 창의성을 이끌어내는 임파워링 리더십

들어가며

VUCA 시대에 조직이 생존하고 성장하기 위해서는 빠르게 변화하는 환경에 적응해야 합니다. 이를 위해 조직혁신은 필수불가결한 요소가 되고 있으며 이를 위해 조직구성원의 창의성은 더욱 중요해지고 있습니다. 그렇다면 이런 창의성은 어떤 리더십을 통해 증진시킬 수 있을까요? 최근 임파워링 리더십이 개인의 창의성을 증진시키는 핵심 리더십으로 주목받고 있습니다. 임파워링 리더십은 조직구성원들에게 권한을 위임하고 자율성을 부여하여 구성원들의 내재적동기를 높이고, 이를 통해 개인의 창의성을 이끌어내는 것으로 알려져 있습니다. 이 글에서는 임파워링 리더십의 개념과 특징을 살펴보고 임파워링 리더십이 어떠한 과정을 통해 조직구성원의 창의성을 증진시키는지 살펴보도록 하겠습니다.

1. 임파워링 리더십의 개념

Ahearne et al(2005)에 따르면 임파워링 리더십은 리더가 구성원에게 권한과 자율성을 부여하여 구성원 스스로 의사결정을 내리고 업무를 수행할 수 있도록 하는 리더십 스타일입니다. 리더는 임파워링 리더십을 통해 조직구성원에게 심리적 임파워먼트(psychological empowerment)를 제공할 수 있으며 구성원의 자율성을 촉진하고, 내재적동기를 고양시킬 수 있습니다. 임파워링 리더십은 조직구성원이 본인에게 주어진 역할을 넘어 자신을 확장하는 태도를 가지게 함으로써 궁극적으로 구성원의 창의성을 증진시킬 수 있습니다. 또한 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고, 새로운 아이디어와 혁신적인 접근 방식을 모색할 수 있는 환경을 조성하는데 도움을 줄 수 있습니다.

2. 조직구성원의 창의성을 이끌어내는 임파워링 리더십

2.1. 임파워링 리더십과 구성원의 내재적동기: 자기결정이론(self-determination theory)

임파워링 리더십이 내재적동기에 미치는 영향은 자기결정이론(self-determination theory)을 통해 설명할 수 있습니다. 자기결정이론은 Deci & Ryan(2020)이 제시한 개념으로 이 이론에 따르면 인간은 자율성(autonomy), 유능성(competence), 관계성(relatedness)의 세 가지 기본적인 심리적 욕구를 가지고 있으며, 조직구성원은 세 가지 심리적 욕구가 충족될 때 내재적동기를 가지고 과업에 임하게 된다고 언급하였습니다. 임파워링 리더십은 이와 같은 욕구를 효과적으로 충족시켜주는 리더십입니다. 임파워링 리더십은 구성원에게 의사결정 권한을 부여하고, 그들의 의견을 존중합니다. 또한 리더는 구성원의 역량을 인정하고 그들이 도전적인 과업을 수행할 수 있도록 기회를 제공해줍니다. 마지막으로 임파워링 리더십은 리더와 구성원 간 신뢰적인 관계를 협력할 수 있도록 합니다. 임파워링 리더십의 이와 같은 특징은 자율성(autonomy), 유능성(competence), 관계성(relatedness)의 세 가지 심리적 욕구를 효과적으로 고취시킬 수 있습니다.

2.2. 조직구성원의 내재적동기 그리고 창의성

구성원의 내재적동기와 창의성은 서로 밀접하게 연관되어 있습니다. 내재적동기란 업무 자체에 대한 흥미와 즐거움에 비롯되는 자발적인 동기를 의미합니다. 이는 외부의 보상이나 압력에 의해서가 아니라, 구성원 본인의 내적 욕구에 의해서 발생하는 동기입니다. 내재적동기가 높은 인원은 업무에 대한 자율성과 재량권을 바탕으로 새로운 시도를 하려는 성향이 있습니다. 이들은 창의적인 과업을 즐기고 실패를 두려워하지 않습니다. 반면, 금전적 보상이나 승진과 같은 외부 요인에 의해 활성화되는 외재적동기는 단기적인 목표에 치중하게 만들어 구성원의 창의성을 오히려 저해할 수 있습니다. 이와 같은 내용은 여러 연구를 통해 입증되어 왔습니다, Tierney et al(1999)는 내재적동기와 창의성의 관계를 실증적으로 검증하였으며 Zhang & Bartol(2010)는 내재적동기가 창의적 과정몰입(Creative process engagement)을 증진시키는 점을 실증적 연구로 검증한 바 있습니다.

3. 조직구성원의 창의성을 이끌어내는 임파워링 리더십의 요소

Arnold et al.(2000)는 임파워링 리더십 구성요소로 솔선수범, 코칭, 참여적 의사결정, 정보공유 및 관심표출을 제시하였으며 Ahearne et al.(2005)는 임파워링 리더십 구성요소로 자율성 부여, 고성과에 대한 확신 표현, 과업 의미성 증진, 의사결정에 대한 참여 촉진을 제시하였습니다. 이외에도 다양한 학자들이 제시한 임파워링 리더십의 구성요소 중 조직구성원의 창의성을 증진시킬 수 있는 요소에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

• 권한위임과 자율성 부여: 리더는 조직구성원에게 권한을 위임하고 자율성을 부여하여 구성원들이 자신의 역량을 충분히 발휘할 수 있도록 해야 합니다. 리더는 명확한 목표화 기대치를 설정해 주되, 구성원 스스로의 방식으로 그 목표를 달성할 수 있도록 해야합니다. 이를 통해 구성원은 본인의 업무에 대해 소유감을 느낄 수 있으며, 창의적으로 문제를 해결할 수 있는 동기를 부여받게 됩니다.
• 심리적 안전감의 제공: 창의성은 실패와 위험을 감수할 때 발현될 수 있습니다. 따라서 리더는 구성원들이 실패를 두려워하지 않고 새로운 시도를 할 수 있도록 심리적 안정감을 제공해야 합니다. 조직 내 실패가 학습으로 이어질 수 있다는 인식을 조직내에 확산시켜 구성원이 창의적인 시도를 할 수 있도록 격려해야 합니다. 이를 통해 구성원의 도전정신이 증진될 수 있습니다.
• 의미있는 과업 부여: 리더가 조직구성원에 적합한 과업을 할당하고 부여된 과업에 대해 의미를 부여하는 작업은 구성원의 동기를 증진시킬 수 있습니다. 이는 조직구성원으로 하여금 자부심과 책임감을 갖게 할 수 있으며, 창의적 문제해결을 위해 적극적으로 노력하게 하는 원동력이 될 수 있습니다. 따라서 리더는 구성원 개개인의 흥미와 재능, 그리고 성장 가능성을 고려하여 적합한 과업을 할당하고 그 과업에서 의미를 찾을 수 있도록 지원해야 합니다.
• 지속적인 피드백과 코칭: 조직구성원의 성장을 위해 지속적으로 코칭과 피드백을 제공해야 합니다. 리더의 코칭과 피드백을 통해 조직구성원은 문제해결 능력과 업무 수행에 대한 이해를 증진시킬 수 있습니다. 또한 리더의 피드백과 코칭을 통해 구성원은 본인의 성과를 객관적으로 평가하고 이를 개선할 수 있는 방향에 대해서 모색할 수 있으며 이는 구성원의 창의성을 증진시킬 수 있습니다.
• 다양성 존중과 열린 소통: 창의성은 다양한 관점과 아이디어의 충돌에서 발현되는 경우가 많이 있습니다. 따라서 리더는 조직구성원의 창의성을 증진시키기 위해 조직 내 구성원의 다양한 배경을 인정하고 열린 소통체계 하에서 구성원들이 본인의 독특한 관점을 자유롭게 개진할 수 있도록 하여야 합니다. 이 과정을 통해 조직 내 창의적 아이디어와 혁신적인 해결책을 도출할 수 있습니다.

나가며

이번 글에서는 임파워링 리더십을 통해 구성원의 내재적동기를 증진시키고 궁극적으로 조직구성원의 창의성을 이끌어내는 방안에 대해서 살펴보았습니다. 리더는 과거 리더십 방식인 명령과 통제를 통해서는 더 이상 효과적으로 조직을 이끌 수 없습니다. 리더는 명령과 통제 대신 권한위임과 자율성 부여, 심리적 안정감 제공, 의미있는 과업 부여, 피드백 및 코칭, 다양성 존중과 열린소통 등을 장려해야 합니다. 리더는 이와 같은 임파워링 리더십을 통해 조직구성원의 내재적동기를 높이고 창의성을 증진시킬 수 있습니다. 특히, VUCA 시대에는 이러한 임파워링 리더십이 더욱 절실히 요구되어 집니다. 불확실성과 복잡성 높은 환경 속에서 조직이 지속적으로 성장하기 위해서는 조직구성원의 창의성이 무엇보다 중요합니다. 임파워링 리더십을 통해 이를 효과적으로 이끌어낼 때, 불확실성과 복잡성 시대에서도 조직은 지속적으로 성장할 수 있을 것입니다.

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Reference

• Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology, 90(5), 945-955.
• Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, 21(3): 249-269.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The "what" and "why" of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
• Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel Psychology, 52(3), 591-620.
• Zhang, X., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of Management Journal, 53(1), 107-128.
• 전무경, & 임효빈. (2022). 상사의 임파워링 리더십과 부하의 창의적 직무몰입: 내재적 동기의 매개효과와 인지적 유연성의 조절된 매개효과. 인적자원개발연구, 25(2), 121-160.
• 김성용, & 이은형. (2022). 공공기관 종사자의 임파워링 리더십 인식이 혁신행동에 미치는 영향: 잡 크래프팅의 매개효과를 중심으로. 여성경제연구, 19(3), 63-92.