OKR은 만능 열쇠가 아니다

1.  구글이 성공한 방식 OKR

티비(teebee)라는 스타트업이 있습니다. 이 스타트업은 훌륭한 차(tea)를 만드는 소규모 농장을 고급 레스토랑이나 카페와 연결해주는 서비스를 만들기 위해 해나와 잭에 의해 설립되었습니다. 웹사이트를 만들고, 세일즈를 하며 큰 꿈을 키워 나갔지만 실제 운영은 녹록치 않았습니다.

그 과정에서 해나는 여러 사람들과 갈등을 겪게 됩니다. 수익을 만들기 위해 처음의 취지와 다르게 공급업자와 차 농장을 연결해주자고 주장하자 동업자였던 잭이 반대합니다. 세일즈를 위해선 차를 주문할 수 있는 시스템이 빠르게 구현되어야 하는데, 직원들은 구현보다는 사소한 디자인 요소 하나하나에 목숨을 겁니다. 엔지니어는 제품 개발엔 관심이 없고 본인의 입지가 더 중요한듯 합니다. 회사에서 짤리지 않기 위해 본인만 이해하고 수정할 수 있도록 어려운 구조를 짜는 데 더욱 몰두하고 있습니다.

갈 길은 멀었는데, 그래서 모든 구성원들이 하나로 뭉쳐 잘 따라오면 좋겠는데 현실은 우당탕탕입니다. 사업 성장은 더딜 뿐 아니라, 구성원들의 사기도 점점 꺾이고 그들 사이의 신뢰도 무너지기 시작했습니다.

해나와 잭은 이 문제를 투자자 짐에게 털어놓자, 그는 OKR을 사용할 것을 제안합니다.

“분기마다 대범하고 수준 높은 목표를 세우고 그 목표를 달성했는지 알 수 있게 해주는 양적인 결과 지표를 세 가지 정하는 거지.”

이는 크리스티나 워드케의 책 <구글이 목표를 달성하는 방식 OKR>에 나오는 가상의 사례입니다. 목표 설정/관리 프레임워크인 OKR은 이 책의 제목처럼 구글이 사용한 방식이자, 구글을 성공으로 이끈 것으로 유명합니다.

2. 목표설정을 손쉽게 도와주는 OKR

목표가 없는 조직에서 일한다고 상상해봅시다. 어떤 일들이 발생할까요? 누군가에 의해 주어지거나 당장 눈 앞에 닥친 일들만 처리하게 될 것입니다. 주도적으로 구성원들이 조직의 성공을 위해 일하는 조직 문화가 아닌 수동적으로 주어진 일만 하는 조직 문화가 될 것입니다. 이 일을 왜 해야하는 것인지 그 의미도 찾기 어려울 것입니다. 혹은 목표가 없으니 내가 하고 싶은 대로 일하게 될지도 모릅니다. 위의 사례처럼 사업과 전혀 관련없는 개인의 관심 영역에 치우쳐 일을 할 수도 있고, 개인의 고용 안정성을 위해 확장성 낮은 코드를 생산할 수도 있습니다.

그렇기에 OKR의 장점은 명확합니다. 목표 설정을 손쉽게 할 수 있다는 것이죠. 그리고 잘 운영된다면 구성원의 몰입도를 높여 업무의 효율을 높일 수 있습니다.

• O(Objective): 조직이 달성해야할 목표
• KR(Key Results): Objective의 결과이자, 달성 여부를 판단할 수 있는 지표
• Initiatives: Key Results 달성을 위한 구체적인 계획
• 건전성 지표: OKR과 직접 연관은 없지만, 달성하는 동안 꼭 지키고 싶은 것

3.  실전 OKR 주의사항

구글이 사용한다니 만능 열쇠같아 보이는 OKR이지만, OKR을 도입하는 조직이 모두 구글처럼 성공의 길을 달릴 수 있는 것은 아닙니다. OKR은 목표 설정/관리를 위한 손쉽게 할 수 있도록 도와주는 유용한 도구이지만, 잘못된 방식으로 도입할 경우 언급한 장점을 기대하기 어려워 집니다. OKR, 혹은 OKR 뿐 아니라 다양한 목표 설정/관리 프레임워크를 도입할 때 신경쓰고 경계할 사항에 대해 알아 보겠습니다.

목표를 리더만 알고 있고, 구성원에게 공유되지 않는다.

OKR을 설정할 때, 모든 구성원들이 모여 모두가 원하는대로 설정된다면 가장 아름다운 그림이겠지만 현실적으로 쉽지 않습니다. 규모가 큰 조직이라면 더 어려워집니다. 그렇기에 OKR은 Bottom-up보다는 Top-down으로 진행하되 그 과정에서 구성원들의 의견을 들으며 설정될 때가 많습니다.

조직 문화에 따라 목표가 설정되는 방식은 다양하겠지만, 어느 방식이든 설정된 목표는 이를 함께 달성해야하는 구성원들, 더 나아가 외부 구성원들과도 꼭 공유가 되어야 합니다.

구성원들에게 목표의 의미는

• 실무를 하는데에 기본적인 가이드가 됩니다. 일을 하다 보면 우리는 하루에도 몇 번씩 결정의 기로에 놓이게 되고, 다른 구성원들과 협의를 해서 나아가야 합니다. 이 때 결정과 협의의 기준이 되는 것이 바로 목표입니다.
• 업무에 더 몰입할 수 있게 도와줍니다. 목표를 통해 개개인이 지금 하고 있는 과업이 궁극적으로 어디에 도움이 되는지 이해할 수 있기에 업무 만족도가 높아집니다.

외부 구성원들에게 목표의 의미는

• 특정 팀이 무슨 일을 하고 있는지, 어떤 상황에 처해 있는지 이해할 수 있게 합니다. 그렇기 때문에 외부에서 목표와 다른 요구사항을 전달하게 될 때, 무작정 전달하기 보다는 협의를 할 여지가 생기게 되는 것입니다.

구성원들과 공유하는 것은 당연하고, OKR에 영향을 받는 외부 구성원 또는 이해 관계자들에게도 공유가 된다면 조직이OKR에 집중할 수 있는 환경이 좀 더 쉽게 마련될 수 있습니다.

조직끼리의 OKR이 얼라인되지 않는다.

예를 들어 봅시다. 고도화된 기술을 연구/개발하는 A팀과, 유저향의 서비스를 만드는 B팀이 있습니다. A팀의 목표는 ‘경쟁사가 따라올 수 없는 차별화된 기술을 개발해 사용자들에게 전달하는 것'이고, B팀의 목표는 ‘영업 이익을 만들기 위해 서비스를 고도화하는 것’ 이라고 가정해봅시다.

A팀은 연구/개발만 하기 때문에 팀이 만드는 기술을 B팀이 유저향 서비스에 녹여내 주어야 상용화할 수 있습니다. A팀은 경쟁사가 갖고 있지 않은 차별화된 기술을 만들었습니다. 이제 B팀에서 적용을 해주면 되는데, B팀은 전혀 관심이 없어보입니다. B팀의 목표는 영업 이익을 만드는 것이기 때문에 사업성이 검증된 기능 위주로 서비스를 만들고 있기 때문입니다.

이렇게 서로 영향을 주고 받는 두 팀의 OKR이 서로 다른 곳을 바라본다면 반 쪽 짜리 OKR밖에 될 수 없습니다. 개별 OKR이 훌륭하고 구성원들의 가슴을 뛰게 한 들 실행이 되지 않는다면 무슨 의미일까요?

서로 OKR 상 연결이 되어 있는 팀이라면 같이 OKR을 설정하거나, 개별 OKR을 설정한 뒤 모여 한 번 더 조율하는 것을 추천드립니다. 만약 여러 조직을 아우르는 상위 관리자가 있다면 상위 관리자의 역할이 중요합니다. 두 조직의 리더끼리만 논의하게 된다면, 본인 조직에 유리한 대로만 OKR을 설정하려고 할 지도 모릅니다. 서로 충돌이 생길 때 협의점을 찾기가 어려워지는 것이죠. 그럴 때에는 상위 관리자가 자리에 참여하여 이들을 아우르는 상위의 OKR을 먼저 설정해주는 것이 중요합니다. 그리고 그 상위 OKR을 달성하기 위해 기대하는 협업 포인트를 각 조직에 전달하고 논쟁이 생길 때 이를 조율하는 것이죠.

OKR이 너무 많고, 우선순위도 없다.

조직의 목표는 주로 어떤 기간 동안에 달성할 것으로 세워집니다. 이는 분기일 수도, 반기일 수도, 길 경우 연 단위일 수도 있습니다.

OKR을 정할 때에는 하고 싶은 것도 많고, 해야할 것들도 많이 생각나기 때문에 어느 하나 버리고 포기하기가 아까워 집니다. 그러다 보면 목표(Obejctive)와 핵심 결과(Key Results)를 여러개 잡는 욕망이 투영 될 수도 있습니다. 물론 언제나 단일 목표, 단일 핵심 결과를 잡으라는 것은 아닙니다. 하지만 타겟으로 하는 기간 동안에 모든 달성하기에 버겁게 느껴진다면 OKR 다이어트가 필요한 때 입니다.

우리의 시간과 자원은 늘 유한합니다. 시간과 자원 대비 OKR이 넘치게 설정되어 있다면, 시작도 하기 전에 구성원들이 포기하게 되거나, 이를 다 달성하기 위해 얕고 가벼운 시도만 하다가 이도저도 안되는 애매한 결과를 보고 마무리될 수도 있습니다. 어느 하나 끈질기게 물고 늘어져 목표를 달성하기 보다는 얕고 짧은 시도만 하는 것이죠. 그렇기에 가장 핵심이 되는 것을 남기고 나머지는 과감하게 제거하는 다이어트를 하거나, 그 안에서의 중요도를 순서로 나타내는 우선순위 설정이 중요해 집니다. 한 번에 문어발 식으로 여러 개를 챙기는 것보다 한 번에 하나씩 충분한 시간을 갖고 스윙해 본다면 성공률은 더 높아질 것입니다.

OKR을 설정만 하고, 리뷰하지 않는다.

무엇이든 일을 시작할 때에는 열심히 준비하지만, 이를 진행하는 과정과 끝 마쳤을 때에는 정작 결과에 무관심한 모습을 자주 볼 수 있습니다.

“시도했으면 된 거 아니야?” 라고 생각하실 수도 있습니다.

우리가 O(Objective)가 아닌 OKR을 잡는 이유는 목표를 달성했는지 여부를 파악하기 위한 핵심 결과(Key Results)를 모니터링 하기 위해서 입니다. O를 위해 아무리 열심히 달렸어도 KR이 달성되지 않았다면 사업에는 큰 도움이 되지 않았을 것입니다.

리뷰는 목표 미달성에 대한 비난을 위해서 하는 것은 아닙니다. 진행 과정에서의 리뷰는 목표 달성에 방해가 되는 장애물을 최대한 빠르게 파악하고 제거하거나 방향을 틀어 달성 확률을 높이기 위해서 하는 것입니다. 완료 후 리뷰는 달성 여부에 따라 달라지는데, 만약 달성했다면 크게 축하하여 구성원들의 사기를 더욱 높이는 효과가 있고, 달성하지 못했다면 무엇이 문제 였는지 뾰족하게 진단해 다음에 더 의미있고 성공률 높은 시도를 할 수 있도록 교훈을 얻을 수 있습니다.

만약 과거를 회고하는 리뷰를 하지 않고, 다음 OKR만 잡아대며 미래에만 집중한다면, OKR을 달성하기 위해 그동안 달려왔던 구성원들은 ‘어차피 우리가 열심히 하더라도 인정해 주지 않는데 뭐하러 열심히 한담?’ 이라는 생각을 갖고 점점 회의적으로 변할 수 있습니다.

OKR은 미래의 성공에도 필요하지만, 과거를 돌아보며 모니터링 해야만 진정한 의미가 있다는 것을 기억하세요.

클랩의 목표관리 기능을 활용해 우리 팀의 OKR을 관리해보세요. 자연스러운 목표 공유부터, 얼라인까지 척척 이뤄집니다. 1on1과 동료피드백 기능을 활용해 우선순위 싱크도 맞추고 리뷰까지 진행하면, 보다 성공적인 OKR 문화를 만들어갈 수 있어요.

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