‘커뮤니티’에서 읽는 조직문화 트렌드:조직을 ‘커뮤니티’로 보면 달라지는 것들

1.  AI 시대에 끝까지 남는 것

인공지능이 급속도로 발전하면서 우리 사회는 예전과는 완전히 다른 방향으로 나아가고 있습니다. 비즈니스, 교육, 일, 커리어, 일상의 삶까지 AI가 속속들이 침투한 오늘날, 과연 AI를 활용할 수 ‘없는’ 영역이 있을까요?

저는 딱 한가지가 떠오릅니다. 사람은 오롯이 혼자서만 존재할 수 없고, 타인과의 연결이 필수불가결하다는 점입니다. 역설적이게도 AI 자동화의 홍수 속에서 일상의 대부분을 기계와 혼자 씨름하는 시간이 길어지는 요즘, 오히려 더 귀해지는 것은 사람과 사람 간의 ‘대화, 만남, 연결’일 것입니다.

이러한 시각에서 사람들이 ‘함께 일하는 방식’을 정의하는 ‘조직문화’는 AI가 가장 건드리기 어려운 영역이라는 점에서 그 중요성이 큽니다. 우리가 조직문화 트렌드를 새롭게 들여다봐야 하는 이유도 바로 여기에 있습니다.

2. 조직을 ‘커뮤니티’로 바라본다면

그렇다면 사람 사이의 대화, 만남, 연결은 어디에서 가장 잘 일어날까요?

누가 시키지 않아도 사람들이 모이고, 함께 어울리며 서로를 돕고, 꾸준히 찾아오도록 하는 데 이미 성공한 영역이 한 가지 있습니다. 바로 ‘커뮤니티’입니다. 여러분도 한번쯤은 들어보셨을 표현인데요. 쉽게 생각하면 주말마다 모이는 독서모임, 함께 달리는 러닝크루, 좋아하는 브랜드의 고객 커뮤니티 등과 같이 우리 일상에서 쉽게 찾을 수 있고 자발적으로 모여 관계를 쌓아가는 모임입니다. ‘좋은’ 커뮤니티에서는 사람들이 끊임없이 대화하고, 어울리고, 서로에게 긍정적인 자극을 줍니다. AI도 대신할 수 없는 ‘사람 간의 연결’이 가장 진하게 일어나는 곳인 셈이죠.

이 관점에서 조직을 ‘커뮤니티'로 바라보면 어떨까요?

실제로 커뮤니티를 주제로 한 신간, 『커뮤니티 빌더들』 및 『커뮤니티 전략 바이블』에서도 기업 조직 역시 커뮤니티의 종류로 볼 수 있다고 언급하고 있는데요. 이렇게 시선을 조금만 바꾸면 최근 조직문화 트렌드의 의미도, 앞으로의 조직문화 방향성도 다르게 보이기 시작합니다.

3. 커뮤니티란?

그렇다면 커뮤니티란 무엇일까요? 흔히 커뮤니티를 ‘단체채팅방’이나 ‘동호회’ 정도의 개념으로 떠올리지만, 그것만으로는 커뮤니티라고 부르기 어렵습니다. 『커뮤니티 빌더들』에서는 커뮤니티를 ‘관계를 다루는 비즈니스’이자 ‘함께 성장하고 기회를 얻는 파트너십’이라고 설명하는데요. 조금 더 구체적으로 그려볼까요?

대표적인 예로는 글로벌 기업 세일즈포스(Salesforce)가 운영하는 고객 커뮤니티인 '트레일블레이저(Trailblazer)’를 들 수 있습니다. 이곳에서는 고객과 파트너, 직원이 한데 섞여 제품 사용법을 서로 묻고 답하고, 자기가 아는 것을 나누며 함께 문제를 풀어 갑니다. 커뮤니티 멤버는 새로운 기술을 익히면 배지와 포인트를 받고 레벨이 올라가게 되면서 자신의 전문성을 커뮤니티 안에서 인정받죠. 회사가 일방적으로 고객을 응대하는 것이 아니라, 고객을 포함한 커뮤니티 멤버들이 서로를 돕는 '판'을 깔아 둔 것입니다. 기업 밖에도 다양한 커뮤니티가 존재합니다. 독서모임, 러닝크루, 취향 커뮤니티처럼 사람들이 자발적으로 모이고 자신의 시간과 비용을 기꺼이 투자하는 모임들이죠.

그렇다면 커뮤니티의 핵심 특징은 무엇일까요? 『커뮤니티 빌더들』과 『커뮤니티 전략 바이블』을 종합해보면, 세 가지 특성이 존재합니다.

• 첫째, 사람들을 모이게 하는 '공동의 목적이나 관심사'가 있습니다.
• 둘째, 구성원들이 이 커뮤니티에 스스로가 속해 있다는 ‘소속감’을 느낍니다.
• 셋째, 한 번으로 끝나지 않는 '지속적인 상호작용'이 일어납니다.

그런데 이 세 가지를 조직 상황에 그대로 대입해보면 묘하게 맞아 떨어집니다. 좋은 조직 역시 ‘공동의 목적(미션)’을 중심으로, 구성원이 ‘소속감’을 느끼며, 매일 ‘서로 영향을 주고받는’ 곳이니까요. 즉, 조직도 하나의 커뮤니티인 셈입니다.

4. 커뮤니티의 진화로 보는 조직문화 트렌드

이렇게 조직을 하나의 커뮤니티로 본다면, 커뮤니티의 변천 과정을 통해 조직문화가 변화하는 트렌드를 읽을 수 있습니다. 『커뮤니티 빌더들』에서는 커뮤니티의 변천을 네 단계로 정의하는데, 그 내용은 아래와 같습니다.

• 커뮤니티 1.0: 인터넷이 없던 시절 주로 지연·혈연·학연을 중심으로 모이는 형태입니다. 특정 학교・직장과 같은 ‘이름값’이 곧 신뢰의 보증서로 작용합니다.
• 커뮤니티 2.0: 온라인이 발전하면서 물리적 거리를 넘어 관심사를 중심으로 모이게 됩니다. 따라서 이름값보다는 ‘주제와 컨셉’이 중요합니다.
• 커뮤니티 3.0: 소셜미디어를 통해 개인의 철학과 색깔이 드러나면서, 사람들이 ‘모임을 이끄는 사람(리더)’이 누구인지를 보고 커뮤니티를 선택하게 됩니다.
• 커뮤니티 4.0: 웹 3.0이라는 기술적 토대 위에서 한 사람에게 쏠려있던 힘이 커뮤니티 전체로 흩어집니다. 리더가 사라지는 것이 아니라, ‘모두가 리더가 되는 형태’입니다. 나아가 웹 3.0의 시대에서는 개인의 활동이 커뮤니티나 플랫폼이 아닌 스스로에게 귀속되고, 자신의 기여에 상응하는 보상을 받는 것이 기본 구조로 자리잡고 있습니다.

위 네 단계를 이어보면 커뮤니티를 움직이는 힘이 점차 많은 사람들에게 분산되고 있는 양상을 보여줍니다. 그리고 그 종착점인 커뮤니티 4.0을 지탱하는 것은 세 가지 입니다. 구성원 모두가 주체로서 함께 만들어가는 ‘참여’, 기여한만큼 공정하게 보상받는 ‘공정성’, 그리고 그 기여를 명확하게 기록하고 보여주는 ‘투명성’입니다.

기술과 시장이 예측하기 어려울만큼 빠르게 바뀌는 시대가 되면서, 기업 환경에서도 소수가 모든 것을 파악하고 결정하는 구조는 한계를 드러내기 시작했습니다. 변화의 속도가 빠를수록 현장에 가까운 사람이 더 민첩하게 상황을 파악하고 유연하게 움직일 수 있기 때문입니다. 이에 자연히 권한이 분산되고, 각자의 기여가 투명하게 보이고 공정하게 평가되며, 모든 구성원이 주체로 참여할 수 있는 구조가 필요해졌습니다. 커뮤니티 4.0의 가치가 주목받는 것은 이와 무관하지 않습니다. 이와 더불어, 하이브리드 근무의 확산, AI의 부상, MZ세대의 등장이 맞물리면서 조직문화 혁신에 대한 수요가 더욱 가속화되고 있습니다.

최근 조직문화에서 중요하게 다뤄지는 주제들을 보면 그 흐름이 명확히 보입니다. 심리적 안전감, 상시 피드백, 자율과 책임, 참여형 의사결정, 공정한 평가와 인정 등은 모두 구성원의 참여와 기여를 중심에 두는 운영 방식이기 때문입니다. 앞서 살펴본 커뮤니티 4.0의 세가지 가치(참여, 공정성, 투명성)는 이처럼 최신 조직문화 트렌드 안에서 실질적인 변화로 나타나고 있습니다.

• 심리적 안전감: 실수나 반대 의견에 대해 비난받을 걱정이 없어야 구성원은 주체적으로 참여할 수 있습니다.
• 상시 피드백: 일방적 지시 대신 자주 대화하고 방향을 맞춰갈 때 구성원의 참여가 살아납니다.
• 자율과 책임: 통제하고 감시하는 것이 아니라 믿고 맡길 때 구성원은 더 깊이 기여하고 몰입합니다.
• 참여형 의사결정: 무엇을 왜 결정했는지 투명하게 공유되고 의견을 제시할 수 있는 환경에서 구성원의 신뢰가 높아집니다.
• 공정한 평가와 인정: 직급이나 연차가 아니라 기여도를 근거로 공정하게 보상받을 때 구성원은 더 기여하고 싶어집니다.

5. 커뮤니티 전략에서 배우는 조직문화 혁신 전략

조직문화를 커뮤니티로 바라본다면, 조직문화 혁신의 출발점이 단순해집니다. 바로 잘 되는 커뮤니티의 전략을 적용해보는 것입니다. 잘 되는 커뮤니티는 좋은 프로그램이나 정교한 규칙만으로 굴러가지 않습니다. 새로 들어온 멤버를 환대하고, 머뭇거리는 사람을 끌어주고, 기여한 사람을 인정하고, 구성원과 함께 만들어가고, 모두를 진심으로 대하는 태도와 방식이 오래 남고 싶은 커뮤니티를 만듭니다. 조직 역시 다르지 않을 것입니다. 참고할만한 커뮤니티 운영 원리를 몇 가지 살펴보겠습니다.

첫째, 처음 온 구성원을 환대합니다.

『커뮤니티 빌더들』에서는 환대를 ‘당신의 자리가 여기에 있습니다’라는 메시지를 전하는 일이라고 언급합니다. 처음 커뮤니티에 들어온 사람들은 환영받고 있다는 느낌과 자신이 기여할 자리가 있다는 생각이 들 때 비로소 마음을 열게 됩니다. 눈여겨볼 내용은, 이 첫 환영만큼은 가능하면 얼굴을 맞대고 하기를 권장한다는 점입니다. 편안한 공간과 분위기에서 직접 대면하면서 대화를 나누면 경계심이 풀리고 서로를 알아가려는 마음이 자연스럽게 퍼지기 때문입니다. 효율을 위해 많은 것을 자동화할 수 있는 시대일수록, 사람을 처음 맞이하는 순간만큼은 ‘직접 경험’으로 남겨두어야 한다는 뜻입니다.

『커뮤니티 전략 바이블』에서는 ‘커밋먼트 커브(Commitment Curve)’를 고려하여 커뮤니티 멤버들이 안착할 수 있도록 지원해야 한다고 강조하고 있습니다. 구성원에게 처음부터 조직에 대한 큰 헌신을 요구하면 부담을 느끼고 떠나버릴 가능성이 높아집니다. 따라서 초기에는 작은 행동부터 요청해야 합니다. 예컨대 글로벌 커뮤니티 플랫폼 ‘밋업(Meetup)’에서는 새로 가입한 멤버들에게 곧바로 큰 활동에 참여하기를 권하는 것이 아니라, 프로필을 업데이트하고, 플랫폼 내의 글들을 읽어보는 등의 작은 행동부터 하나씩 해볼 수 있도록 하고 있습니다. 그렇게 한 단계씩 올라가다가 어느정도 준비가 된 멤버에게 더 큰 역할을 제안함으로써 소속감과 몰입도를 높입니다.

조직도 마찬가지입니다. 새로 들어온 구성원의 첫 경험이 그 사람의 소속감을 좌우합니다. 절차적 효율성도 중요하지만, 직접 대면으로 환영받는다는 느낌을 제공하는 것 그리고 첫날부터 모든 것을 잘 해내기를 기대하기보다, 작은 일에서 성공을 경험하고 조금씩 역할을 넓혀감으로써 자연스럽게 소속감을 느끼도록 하는 것. 이것이 곧 구성원이 조직에 마음을 붙이는 출발점이 됩니다.

둘째, 머뭇거리는 구성원을 끌어줍니다.

조직문화를 혁신하려 할 때 흔히 빠지는 함정이 있습니다. 바로 모든 구성원들이 똑같이 적극적으로 참여해야 한다는 강박입니다. 하지만 커뮤니티에서는 모두가 같은 깊이로 참여하지 않습니다. 『커뮤니티 빌더들』에서는 이를 ‘1:9:90 법칙’으로 설명합니다. 어떤 커뮤니티든 앞장서서 이끄는 소수, 가끔 반응하는 사람들, 그리고 조용히 지켜보기만 하는 다수로 나뉜다는 내용인데요. 즉, 이러한 구성이 당연하다는 것을 받아들이고, 지켜보기만 하는 다수를 탓하거나 억지로 강요하지 않는 것이 중요하다는 뜻입니다. 이 다수는 활동성이 낮을 뿐이지, 결정적인 순간에는 큰 역할을 할 수 있기 때문입니다.

관건은 이들이 딱 한 걸음 정도 더 내딛을 수 있도록 낮은 문턱을 만드는 것입니다. 작게 참여할 수 있는 징검다리를 계속 놓아주는 일이죠. 『커뮤니티 전략 바이블』 역시 커뮤니티 내에 서로 다른 필요와 이유를 가진 다양한 사람들이 존재한다고 말합니다. 그래서 모두를 하나의 큰 자리에 불러 모으기보다, 목적과 대상에 맞는 작은 자리로 나누어 초대하기를 제안합니다. 큰 무대에서는 입을 열기 어려운 사람도, 자신과 비슷한 몇 사람이 모인 작은 자리에서는 한결 편하게 이야기를 꺼냅니다. 규모가 작을수록 사람들은 심리적 안전감을 더 크게 느끼고, 자신을 드러내는 데 주저함이 줄어들기 때문입니다.

조직에서도 침묵하는 다수는 늘 존재합니다. 그런데 이들을 한꺼번에 큰 자리로 불러내 똑같이 발언하게 만들려 하면 오히려 더 움츠러듭니다. 따라서 전사 워크숍 하나로 모두를 참여시키려 하기보다, 작은 단위의 다양한 자리를 열어 두는 편이 낫습니다. 부담 없이 참여할 수 있는 가벼운 자리, 비슷한 특성의 구성원들끼리 편하게 모이는 자리를 마련해주는 것이죠. 모두가 똑같이 적극적이어야 한다는 기대를 내려놓는 데서 참여하는 문화가 시작됩니다. 참여는 구성원의 몰입과 기여로, 다른 구성원과의 자연스러운 협업으로, 궁극적으로 조직의 성과로 이어집니다.

셋째, 기여한 사람을 인정합니다.

커뮤니티에는 깊이 헌신하는 사람도 있고, 가볍게 발만 걸치는 사람도 있습니다. 그리고 더 높이 기여하는 사람이 정당하게 드러나고 인정받을 때, 다른 멤버들도 더 깊이 기여하고 싶어하게 됩니다. 그런데 중요한 점은, 인정이 과도한 금전적 보상으로 흐르면, 오히려 자발적인 동기를 밀어낼 수 있다는 점입니다.

『커뮤니티 전략 바이블』에서는 이와 관련하여 한 사례를 제시합니다. 어떤 단체가 변호사들에게 어려운 사람들을 시급 30달러라는 낮은 보수로 도와줄 수 있는지 물었는데요. 이 때 변호사들은 요청을 거절했습니다. 반면, 보수를 언급하지 않고 무료로 도와줄 수 있는지를 묻자, 오히려 흔쾌하게 응했다고 합니다. 금전적 보상이 끼어드는 순간 ‘좋은 일에 동참한다’는 마음이 거래로 바뀌지만, 금전적 보상을 아예 제외하자 순수한 호의가 다시 살아난 것입니다. 이처럼 금전적 보상이 늘 동기를 유발하는 것은 아니며, 잘못 활용하면 오히려 자발성을 해칠 수 있다는 이야기입니다.

잘 되는 커뮤니티들은 외적 보상만이 아니라, 기여를 알아봐주고 드러내주는 방식으로 내적 보상을 제공합니다. 한 가지 방법은 구성원의 기여를 모두가 보는 앞에서 빛내주는 것입니다. 커뮤니티 컨퍼런스인 CMX Summit에서는 무대에 오르는 모든 연사가 기립박수를 받습니다. 청중이 미리 연습까지 하면서 맞이한다고 하는데요. 금전적 비용이 전혀 들어가지 않지만 이는 기여하는 사람에게 커다란 자부심을 주는 순간이 됩니다.

기여도가 분명하게 드러나도록 하는 장치가 강력한 인정이 되기도 합니다. 『커뮤니티 빌더들』에서는 우리나라에서 매년 발간되고 있는 『트렌드 코리아』를 한 사례로 제시합니다. 사실 이 책은 다양한 멤버로 구성된 커뮤니티가 매년 함께 만든다고 하는데요. 이 커뮤니티에서의 가장 큰 보상은 그 책 뒷면에 자신의 이름이 실리는 것입니다. 이렇게 자신의 기여가 묻히지 않고 책에 분명하게 이름이 남는다는 사실만으로 사람들은 강한 주인의식과 자부심을 느낀다고 합니다. 자연히 커뮤니티 및 활동에 대한 몰입도와 책임감도 높아질 것입니다.

조직의 상황도 유사합니다. 직급이나 연차가 아니라 실제 기여도를 기준으로, 금전적 보상만이 아니라 진심어린 인정으로 구성원을 대할 때 사람들은 조직에 더 기여하고자 할 것입니다. 또한 누구의 어떤 기여를 어떻게 인정하느냐를 촘촘히 설계할 때, 구성원은 조직에 더욱 몰입할 것입니다.

넷째, 구성원과 함께 만듭니다.

더 많이 기여할수록 구성원은 구경꾼에서 주인으로 바뀝니다. 『커뮤니티 전략 바이블』에서는 레고(LEGO)의 사례를 그 예로 듭니다. 레고는 고객이 직접 제품에 대한 아이디어를 올리고, 다른 고객들의 투표를 거쳐 실제 상품으로 출시하는 프로그램을 운영하고 있습니다. 이처럼 소비자가 단순 구매자가 아니라 공동 제작자가 되는 순간, 레고의 커뮤니티는 하나가 되고, 고객들이 제품에 갖는 애착의 깊이가 달라집니다. 이는 ‘이케아 효과’와도 상응합니다. 사람들은 완성된 것을 받을 때보다 직접 만든 것에 더 큰 가치를 느낀다는 내용인데요. 이처럼 작은 역할이라도 직접 맡아 무언가에 기여했다는 느낌이 소속감과 참여를 높이는 것입니다.

조직문화도 다르지 않습니다. 일방적으로 정해서 배포하는 문화가 아니라, 구성원이 의사결정에 직접 참여하며 만들어가는 문화가 훨씬 오래갑니다. 무엇을 왜 바꾸는지 함께 논의하고, 작은 규칙 하나라도 구성원의 손을 거쳐 다듬을 때, 그 조직문화는 구성원의 것으로 자리잡습니다. ‘함께 만들었다’는 느낌만큼 구성원과 조직을 단단하게 연결시키는 장치는 없습니다. 자신이 직접 만든 문화 안에서 구성원은 더 깊이 집중하고, 이는 결국 성과로 이어지게 됩니다.

다섯째, 구성원을 진심으로 대합니다.

커뮤니티 운영의 앞의 네 가지 원리를 뒷받침하는 키워드는 바로 ‘진심’입니다. 『커뮤니티 전략 바이블』에 소개된 LG전자의 고객 커뮤니티 라이프집의 사례는 그 진심이 어떻게 작동하는지 보여줍니다. 라이프집의 운영진은 스스로를 ‘집사’라고 부르며 진심으로 멤버들을 섬기는 자세로 임했고, 힘든 점들까지도 멤버들에게 솔직하게 털어놓고 의견을 나눴습니다. 그리고 멤버들도 진심으로 응답했습니다. 운영진이 개인 사정으로 3주간 자리를 비웠을 때, 다른 멤버들이 자발적으로 커뮤니티를 운영하고 지킨 것입니다.

진심은 솔직함이 오갈 수 있는 분위기에서 발현됩니다. 즉, 심리적 안전감이 우선이라는 말인데요. 『커뮤니티 빌더들』의 저자는 자신이 운영했던 경험 공유 살롱과 북클럽에서 매 모임마다 처음 30~40분을 온전히 참여자들의 이야기를 듣는 데 썼다고 합니다. 이렇게 누군가 내 이야기에 진지하게 귀기울인다는 경험이 쌓이면, 사람들은 평소라면 꺼내지 않았을 이야기들을 털어놓기 시작합니다. 실제로 저자는 한 모임에서 다들 처음에는 사실 위주의 그럴듯한 이야기만 하다가 어떤 사람이 꺼내기 어려운 이야기를 눈물과 함께 털어놓자 분위기가 완전히 바뀌었다고 말합니다. ‘저렇게까지 이야기해도 되는구나’라는 분위기가 조성되면서, 그제야 사람들 사이에 진짜 인간적인 대화가 오가기 시작했다고 하는데요. 한 사람의 솔직함이 모두의 솔직함을 끌어낸 것입니다.

조직문화도 다르지 않습니다. 조직에서 문화를 관리하려 들수록 구성원은 멀어집니다. 반대로 구성원을 진심으로 대하고 솔직한 이야기가 오갈 수 있는 자리를 열어둘 때, 자발적 참여가 촉진됩니다.

지금까지 살펴본 다섯 가지의 커뮤니티 운영 원리는 사람을 사람으로 대하는 작은 방식들입니다. 환대하고, 끌어주고, 인정하고, 함께 만들며, 진심으로 대하는 일이 쌓여 관계가 되고, 그 관계는 곧 문화가 됩니다.

AI와 일하는 시간이 더 길어질수록 사람과 사람이 직접 부딪히는 시간은 줄어들고, 효율은 높아지지만 단절은 오히려 커집니다. 그렇기에 사람을 사람으로 대하고 서로를 연결하는 일은 더욱 귀해집니다. 앞으로의 조직문화 트렌드는 바로 이 지점에서 시작됩니다.

6. 조직문화는 이벤트가 아니라 운영입니다

조직문화를 커뮤니티로 바라본다는 것은, 구성원을 관리의 대상이 아니라 함께 기여하고 관계를 만들어가는 동료로 바라보는 일입니다. 그리고 좋은 커뮤니티가 그러하듯, 좋은 조직문화 역시 한 번의 이벤트로 만들어지지 않습니다. 구성원들이 꾸준히 기여하고, 서로 연결되고, 다시 참여하는 과정이 반복될 때 문화로 자리잡게 됩니다.

이 과정이 가장 명확하게 드러나는 지점이 바로 성과관리입니다. 누구의 어떤 기여를 인정하고 보상하는지가 곧 그 조직이 무엇을 중요하게 여기는지를 보여주기 때문입니다. 숫자만 좇으면 문화는 오히려 무너집니다. 하지만 성취한 결과뿐 아니라 이를 달성하기 위해 어떻게 일했고 어떤 기여를 했는지까지 함께 살필 때, 조직문화 역시 단단해집니다. 1회성의 평가가 아니라 매일의 1:1과 상시 피드백, 작은 인정들이 쌓여야 하는 이유입니다.

이처럼 조직문화가 ‘사람’을 향하기 위해서는 시스템이 뒷받침되어야 합니다. 구성원을 환대하고 연결하는 데 쏟을 시간을 확보하려면, 반복적인 행정 절차는 최대한 자동화하여 덜어낼 필요가 있습니다. 아울러 좋은 시스템은 누가 어떤 노력을 했는지, 어떤 피드백을 주고 받았는지를 데이터로 모아줌으로써 구성원의 기여도를 가시성있게 드러내줍니다. 커뮤니티 4.0에서 강조하는 ‘투명성’의 가치가 사람의 기억이 아닌 시스템 위에서 작동하게 되는 것입니다. 최근 AI와 HR Tech가 조직문화 운영의 핵심으로 떠오르는 이유도 여기에 있습니다. 목표 정렬과 1:1, 상시 피드백과 인정이 하나의 흐름으로 이어지도록 받쳐주는 시스템이 있을 때, 비로소 조직문화는 구성원 간의 진정한 연결에 집중할 수 있습니다.

조직문화는 거창한 이벤트 한 번으로 바뀌지 않습니다. 조직을 하나의 커뮤니티로 여기고, 매일 정성껏 운영하는 데에서 시작됩니다. 작은 운영의 반복되어 관계가 되고, 관계가 쌓여 문화가 되며, 그 문화가 끝내 성과로 이어집니다. 조직을 커뮤니티로 본다는 것은, 바로 그 출발점을 바꾸는 일입니다.

덧붙이는 말

이 글은 『커뮤니티 빌더들』 및 『커뮤니티 전략 바이블』을 참고하여 작성했습니다. 두 책 모두 조직문화가 아닌 커뮤니티를 주제로 하지만, 이 책들에서 다루는 '사람을 어떻게 모으고 머물게 하며 함께 가치를 만들 것인가'라는 질문은 조직문화 담당자가 매일 마주하는 고민과 정확히 맞닿아 있습니다. 커뮤니티 운영을 다룬 책들을 읽다 보면, 조직문화를 구축하고 가꾸는 데 필요한 아이디어를 의외로 많이 얻을 수 있습니다. 이 외에도 『커뮤니티 마케팅』, 『커뮤니티 코드』, 『커스터머 커뮤니티』, 『모임의 기술: 작은 모임에서 다시 찾는 커뮤니티로』 같은 책들도 함께 읽어 보시면 여러 인사이트를 얻으실 수 있을 거에요.

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