동료피드백 도입부터 운영까지

2023년이 마무리되고 새 해가 시작됩니다. 대부분 기업에서 한 해 동안의 성과 평가를 마치고 피드백을 하며 2024년 목표를 수립하는 시기입니다. 평가는 한 해를 종합한 결과일 뿐 이 시기에 더 중요한 건 내년을 준비하는 피드백이죠. 리더는 구성원들이 내년에 더 많이 성장하고 더 좋은 성과를 창출할 수 있도록 종합적인 피드백을 해줘야 합니다.

종합 피드백에 빠질 수 없는 게 동료 피드백이죠. 다면 평가라는 이름으로 동료 피드백 제도를 운영하는 기업이 많지만 제대로 운영하기 쉽지 않은 제도이기도 한데요. 동료 피드백 제도 어떻게 만들고 어떤 프로세스로 운영해야 기대한 효과를 얻을 수 있을지 알아보겠습니다.

1. 동료 피드백 왜 필요할까?

조직에서 혼자 할 수 있는 일은 점점 적어지고 있습니다. 과거 대비 비즈니스 복잡성이 강화되었고 더 많은 연결과 협업이 필요해졌습니다. 동료 피드백은 리더 한 사람의 관점을 보완하는 역할을 합니다. 리더의 피드백 보다 함께 일한 동료들의 피드백의 퀄리티가 좋은 경우도 많습니다. 다수의 동료 피드백이 모였을 때 객관적 자기 인식을 돕고 변화와 개선을 위한 모티브 제공도 가능해지죠. 동료 피드백의 중요성은 더욱 커질 수 밖에 없습니다.

2. 목적을 명확히 하는 것부터 시작

어떤 제도이든 취지와 목적부터 명확히 하는 것이 중요합니다. 목적을 명확히 하고 구성원들에게 충분히 커뮤니케이션 할 수 있을 때 제도가 힘을 받고 지속적인 유지가 가능해집니다. 동료 피드백의 목적은 ‘함께 일하는 동료가 더 성장하기 위해 건설적인 의견을 제공하는 것’입니다. 상대를 감정적으로 비난하거나 평소 불만을 제도를 통해 해소하는 용도가 되어서는 안됩니다. 동료의 성장을 위해 피드백을 제공한다는 목적을 구성원 모두에게 충분히 각인시켜야 합니다.

3. 동료 피드백 대상자 선정하기

동료 피드백은 피드백 대상자 선정 단계부터 시작입니다. 솔직하고 퀄리티 있는 피드백을 줄 수 있는 대상자 선정이 매우 중요하죠. <자기통찰>에서는 동료 피드백 대상자 선정 시 참고할 수 있는 좋은 사례가 나오는데요. 먼저 피드백 대상자에서 피해야 할 2가지 동료 유형은 다음과 같습니다.

1)애정 없는 비판자

모든 행동을 비판하는 유형의 사람들. 동기가 무엇이든 그들은 우리가 성공하기를 바라지 않거나 우리를 신뢰하지 않거나 그냥 부당하게 비판적인 사람들로서 그들의 피드백이 현실을 객관적으로 반영하는 일은 드물다.

2)무비판적인 찬미자

우리를 비판하지 않는 데 목숨을 걸기라도 한 듯하다. 이 집단은 우리를 거의 신처럼 여기고 잘못을 저지를 수 없는 존재로 보는 이들과 우리에게 진실을 말하기를 두려워하는 사람들(비위를 맞추는 사람 또는 겁 많은 직원들)

그렇다면 어떤 사람들을 피드백 대상자로 선정해야 할까요?

‘애정 어린 비판자'입니다. 솔직하면서도 무엇이 대상자에게 가장 이로운지 염두에 두는 사람, 힘든 진실을 말해줄 수 있는 사람을 선정해야 한다는 것이죠.

동료 피드백 대상자 선정은 팀원을 참여시키는 게 좋습니다. 구성원이 먼저 자신과 협업을 많이한 동료 후보 명단을 선정하게 하고 다음으로 리더가 명단 검토 후 최종 확정하는 프로세스를 가지는 것이죠. 팀원도 피드백 대상자 선정 과정에 참여하되, 제거하거나 추가할 사람은 없는지 팀장의 2차 검토 후 피드백을 요청하는 게 효과적입니다.

4. 동료 피드백 주고 받기

피드백은 연습이 필요합니다. 동료 피드백 제도를 처음 도입하는 경우 피드백의 퀄리티가 높게 나올 가능성은 적습니다. 상대를 비판하는 피드백도 많고 단답형 답변으로 도움되지 않는 피드백도 많이 나옵니다. 이 단계에서 동료 피드백 제도의 부작용만 생각하고 중단하는 기업도 있지만 시행착오를 통해 개선해 나가는 과정이 필요합니다. 가이드를 제공하고 교육해 나가면 피드백 퀄리티는 높아지게 됩니다.

실제 사례를 정리하여 지속적으로 공유하는 방식이 도움이 됩니다.

동료 피드백 사례 중 좋은 사례(good case)와 나쁜 사례(bad case)를 정리하여 피드백 진행 전 공유하고 가이드를 제공하면 피드백 퀄리티가 조금씩 좋아지게 됩니다.

피드백은 주는 것도 중요하지만 받는 것이 더 중요합니다.

아무리 좋은 피드백이라도 받아들일 마음이 없다면 의미가 없겠죠. 피드백을 어떤 마인드로 받아들여야 하는지에 대해서도 회사와 리더 차원에서 지속적으로 가이드하고 코칭해 나갈 필요가 있습니다.

<팀장의 탄생>에 나오는 내용도 참조해 보시면 좋겠습니다.

5. 동료 피드백의 주체도 결국 ‘리더'

피드백 결과를 대상자에게 어떻게 공유할 것인지 결정하는 것도 매우 중요합니다. 모든 내용을 대상자에게 직접 공유하는 방식도 있고, 리더가 주요 내용을 정리한 후 팀원에게 공유하는 방식도 있습니다. 아직 피드백 문화가 충분히 성숙하지 않았을 경우 리더를 통해 공유하는 방식이 경험상 더 효과적이었습니다.

한 가지 유의할 사항은 피드백을 주는 주체는 ‘리더’라는 점입니다. 동료 피드백의 목적은 성장을 위한 더 풍부한 관점의 피드백 제공이지만 최종적으로 피드백을 주는 주체는 리더입니다. 평소 리더가 생각하는 관점과 비슷한 내용이 많다면 더 명확히 피드백을 줄 수 있고, 리더의 생각과 다른 피드백이 많다면 어떤 이슈가 있는지 상세히 파악하고 피드백을 해야 합니다.

팀원의 요청으로 동료 피드백 결과의 로우 데이터를 직접 전달하는 경우도 있는데요. 유의할 점이 있습니다. 이런 상황에서는 반드시 사전 미팅을 통해 피드백의 목적, 전체적인 피드백 내용에 대한 리더의 종합적인 해석 등을 설명한 후에 전달해야 불필요한 오해가 생기지 않게 됩니다.

6. 동료 피드백 결과의 활용

동료 피드백을 성과 평가에 직접적인 가중치로 반영하지 않는 것이 좋습니다. 피드백 결과가 성과에 직접적인 수치로 반영되면 직원들은 피드백을 통한 성장이 아닌 피드백의 결과에만 관심을 가지게 됩니다. 더 긍정적인 피드백을 받기 위해 평가자 선정 단계부터 더 좋은 평가를 줄만한 대상자를 선정하게 되고 서로 눈치보며 솔직한 피드백을 하기 어려워집니다. 동료 피드백은 리더의 피드백을 더 풍부하게 하기 위한 참조 자료로 활용하고 성과 평가에 직접 반영하는 일은 피해야 합니다.

7. 건강한 Peer pressure 문화 구축하기

지금까지 동료 피드백 제도를 어떻게 운영하고 활성화하면 좋을지 알아봤는데요. 우리나라와 같은 고맥락 사회에서는 평소 솔직하고 직설적인 피드백을 주고 받기가 쉽지 않기에 제도로 만들어 동료 피드백을 활성화 하는 방식이 도움이 됩니다. 상/하반기 2회 정도 정기적인 동료 피드백 프로세스를 구축하고 지속적으로 보완하며 운영한다면 피드백 퀄리티도 높아지고 제도도 안정적으로 정착할 수 있을 겁니다.

그렇지만 더 중요한 건 평소 일상적으로 피드백을 주고 받는 문화입니다. 프로젝트가 종료 되었을 때, 협업 과제가 끝났을 때, 신규 입사자로서 선배들의 피드백이 필요할 때 등 상시적으로 동료들에게 피드백을 요청하고 제공하는 문화가 지향점이 되어야 합니다. 동료들끼리 건강한 peer pressure 문화를 만들어갈 때 조직은 더 강해지고 빠르게 성장할 수 있게 됩니다.

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