조직생산성 향상의 열쇠, 잡크래프팅(Job Crafting)의 실현

한국 직장인 대부분은 하루의 1/3 이상을 직장에서 보냅니다. 여러 조직은 조직구성원이 직장에서의 시간을 보다 의미있게 보낼 수 있도록 하는 다양한 방안을 모색하고 있습니다. 특히 직장에서의 업무 자체에 대한 인식을 바꾸고, 그를 통해 보람을 느낄 수 있도록 내재적동기를 부여하는 방안이 최근 주목받고 있습니다. 이와 같은 기법을 '잡크래프팅(Job Crafting)'이라 합니다.

잡크래프팅(Job Crafting) 이론이 본격적으로 주목 받기 전까지는 조직이 직무설계를 적절하게 수행하면 잘 구성된 직무특성이 조직구성원의 내재적동기를 이끌어 내는 것으로 이해되어 왔습니다. 대표적인 이론으로 Hackman과 Oldham(1976)의 직무특성이론(job characteristic)을 들 수 있습니다. 해당 이론은 직무설계가 조직구성원의 내재적동기를 발현하기 위한 방향으로 이루어져야 한다는 목표를 가지고 있으며 조직의 하향식(Top-down) 직무설계를 가정하고 있습니다. 하지만 이후 Hackman과 Oldham(2010)도 빠르게 변화하는 환경변화에 적응하기 위해서 하향식 직무설계는 비효율적일 수 있으며 자기 주도의 직무재설계가 필요하다고 언급하였습니다.

잡크래프팅은 Wrzesniewski와 Dutton(2001)을 통해 처음으로 개념화되었습니다. Wrzesniewski와 Dutton(2001)은 (1) 직무의 범위, 수행방식 등을 변화시키는 ‘과업 잡크래프팅’, (2) 조직 내 사회적 관계와 상호작용 방식 등을 변화시키는 ‘관계 잡크래프팅’, (3) 자신의 일에 대한 인식을 변화시키는 ‘인지 잡크래프팅’을 통해 개인이 적극적으로 직무를 재해석하고 업무의 정체성 및 의미를 변화시킬 수 있다고 언급하였습니다. 특히 Wrzesniewski와 Dutton(2001)의 연구결과에 따르면, 포춘 500대 기업부터 소형 비영리 기업에 이르기까지 잡크래프팅을 실천하는 조직구성원은 조직에서 성과를 창출하며, 개인적으로 높은 삶의 만족도와 회복력을 보여주었다고 합니다.

Tims, Bakker(2010), Tims, Bakker 그리고 Derks(2012) 등의 연구에서는 직무요구-자원모델(Job Demands- Resources Model)에 기반한 잡크래프팅 연구가 수행되어 왔습니다. Tims, Bakker 그리고 Derks(2012)는 잡크래프팅의 하위요소로 (1) 직무 전문성과 수행역량을 키우려고 하는 구조적 직무자원 증가, (2) 리더와 동료들로부터 영감과 피드백을 받으려고 하는 사회적 직무자원 증가, (3) 도전적 직무를 수행하게 하는 도전적인 직무요구 증가, (4) 일하며 발생하는 스트레스를 감소시키려고 하는 방해가 되는 직무요구 감소, 총 4가지 요소로 구성하고 빠르게 변화하는 환경에 대응하기 위해서는 조직구성원이 자발적으로 이와 같은 4가지 요소를 고려하여 상향식(bottom-up) 직무설계가 이뤄져야 함을 강조합니다.

Tims, Bakker 그리고 Derks(2013)는 사회적 직무자원 증가와 도전적인 직무요구 증가가 직무만족, 직무몰입에 긍정적인 영향을 미친다고 언급하였으며 Ghitulescu(2006)는 잡크래프팅이 직무만족, 조직몰입에 긍정적인 영향을 미친다고 언급하였습니다. 직무몰입, 직무만족, 조직몰입 등의 직무태도는 조직생산성의 선행변수 여겨지며 이로 인해 성과 측정의 대리변수로 사용되기도 합니다. 이는 잡크래프팅이 궁극적으로는 조직생산성으로 이어질 수 있음을 뜻합니다. 그러나 잡크래프팅이 성공적으로 이루어져 조직생산성 향상으로 이어지기 위해서는 조직구성원 개개인의 노력뿐만 아니라 조직차원의 리더십, 조직문화, 시스템이 아래와 같이 뒷받침되어야 합니다.

첫 번째, 조직의 잡크래프팅이 성공적으로 이루어지기 위해서는 리더십이 매우 중요합니다. 잡크래프팅은 관리자 주도하에 Top-down 방식으로 진행하는 것이 아닌 구성원 주도하에 Bottom-up 방식으로 자신의 업무를 정의하고 경계를 확장시킵니다. 이를 더 효과적으로 수행할 수 있도록 지원하는 관리자의 상시 피드백과 리더십이 필요합니다.

두 번째 조직 내에서 열린 대화를 유지하고, 개개인의 의견과 아이디어를 존중하며, 서로에게 학습하고 성장할 기회를 제공하는 조직문화 또한 중요합니다. 또한, 조직 차원에서 잡크래프팅에 대한 개인의 노력을 인정하는 문화 또한 필요합니다. 자기주도의 직무재설계를 통해 조직목표 달성에 기여했을 때, 그 노력을 인정하는 문화는 구성원의 잡크래프팅을 촉진시킬 수 있습니다.

마지막으로 조직은 잡크래프팅을 가능하게 하기 위해 필요한 다양한 자원들을 제공하는 것이 중요합니다. 이는 피드백 시스템, 교육 프로그램, 그리고 자신의 역량을 향상시키고 싶어하는 직원들을 위한 지원 프로그램 등을 포함합니다. 또한 구성원의 잡크래프팅이 조직목표와 상충되지 않도록 가이드라인 제시 및 피드백이 주기적으로 이루어져야 합니다.

잡크래프팅은 조직구성원들이 자신의 업무를 더욱 의미 있게 만들어 일을 통해 보람을 느낄 수 있도록 만들어 줍니다. 이는 단순히 개인적인 만족감을 높이는 것을 넘어서 조직의 전반적인 생산성을 증가시키는 효과까지도 가져옵니다. 그러나 이러한 잡크래프팅이 조직 내에서 성공적으로 시행되려면, 위에서 언급한 바와 같이 조직이 잡크래프팅의 본질과 가치를 이해하고 이를 지원하는 리더십, 조직문화, 시스템 등을 함께 갖추고 있어야 합니다. 이와 같은 리더십, 조직문화, 시스템 등을 통해 잡크래프팅을 효과적으로 지원할 수 있을 때 개인과 조직이 함께 성장해 나갈 수 있는 지속적인 추진력을 얻을 수 있을 것입니다.

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Reference

• Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279.
• Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of management review, 26(2), 179-201.
• Ghitulescu, B. E. (2006). Shaping tasks and relationships at work: Examining the antecedents and consequences of employee job crafting. Unpublished doctoral dissertation. University of Pittsburgh.
• Oldham, G. R., & Hackman, J. R. (2010). Not what it was and not what it will be: The future of job design research. Journal of organizational behavior, 31(2‐3), 463-479.
• Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9.
• Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2012). Development and validation of the job crafting scale. Journal of Vocational Behavior, 80(1), 173-186.
• Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job demands, job resources, and well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 18(2), 230-240.