인사평가, 피하고 싶은 시간이 아닌 의미 있는 시간으로

매니저가 된 첫 해 진행했던 인사평가 시즌이 아직도 기억에 납니다. 무슨 말을 해야 할까 도저히 감이 잡히지 않아 구성원들이 받은 평가지를 꼼꼼히 읽으며 한 명 한 명과 미팅에서 할 말을 정리하여 나름대로 리포트를 만들었습니다. 몇 년이 흘렀는데도 인사평가는 아직도 어렵습니다. 그나마 수월하게 해 보겠다고 아젠다를 미리 만들어 공유하고, 각각에 대해 리더로서 어떤 조언을 할지, 어떤 말은 조심해야 할지 몇 번이고 되새긴 후 인사평가 미팅에 참석합니다.

<지난 인사평가 미팅에 사용했던 아젠다>

• 20XX년 인사평가의 리뷰 (인사평가 받은 내용을 구성원이 스스로 리뷰)
• 앞으로 지속해야 하는 강점
• 개선점
• 조직 또는 리더가 구성원에게 기대하는 것
• 조직 또는 리더가 지원해줘야 할 것

그렇게 몇 번을 시뮬레이션을 해도 평가 자리는 상대방만큼이나 어색합니다. 늘 좋은 얘기, 행복한 얘기만 하고 싶지만 그럴 수는 없죠. 리더는 아쉬운 소리도 해야 하고, 어떨 때에는 상대방이 듣기 싫어하는 말도 해줘야 하는 무거운 책임이 있기 때문입니다. 구성원이 상처받는 모습을 보면서도 리더는 덤덤함을 최대한 유지해야 하는… 인간 대 인간으로서는 절대 하고 싶지 않은 것들을 해내야 하는 시간입니다.

최근에도 평가를 진행했는데, 만족스럽지 못한 스스로의 모습에 나 자신에게 실망도 하고, 며칠을 괴로워하기도 했습니다. 이런 과정을 겪어가며 여전히 더 좋은 방법, 저와 조직 문화에 더 맞는 방법을 찾아나가고 있습니다. 그동안 팀장으로 인사평가를 진행하며 했던 고민들과 아쉬운 사례, 시도들을 공유해보고 싶습니다.

리더의 고민 1: 내가 이런 얘기를 하면 관계가 틀어지지 않을까?

제가 되고 싶은 리더는 구성원들에게 인간적인 신뢰를 주는 리더입니다. 어렵고 로봇 같은 리더보다는 감성적으로 어려움을 어루만져주는 리더. 구성원들을 동기부여 하는 데에 굳이 딱딱하고 무서울 필요는 없다고 생각하기 때문입니다. 그것은 그저 전달하는 방식의 차이일 테니까요.

이런 리더십을 지향하다 보면 마주치는 것이 개인적 관계와 리더-구성원 관계 사이에서 중심을 잡는 일입니다. 특히 이 일은 구성원에게 부정적이거나 아쉬운 소리를 해야 할 때 더 신경 쓰이게 됩니다.

이제는 꽤 익숙해지긴 했지만, 매니저를 맡은 초반에 구성원에게 다른 팀으로부터 받은 부정적인 피드백을 전달해야 할 때가 있었습니다. 당시 코로나로 인해 전사가 재택 근무를 하던 시기였어서 비대면으로 피드백을 전할 수 있었던 게 얼마나 다행이라고 생각했는지 모릅니다. 상대방의 기분이 상할까 봐 돌려 돌려 이야기하고, 이모지까지 사용했습니다. 피드백을 받은 구성원은 저에게 “죄송하다, 다음부터는 잘 하겠다”라고 답변을 보냈는데, 기분이 썩 시원하지 않았던 기억이 납니다. 저는 그 구성원이 피드백을 통해 기가 죽고, 의기소침하기를 기대했던 건 아니었습니다. 저에게 사과를 하는 것은 더더욱 바라지 않았습니다. 제가 기대한 것은 피드백을 건강하게 수용하고 앞으로의 행동이 개선되는 것이었습니다.

뒤늦게 깨달은 사실이지만 부정적 평가 자체가 관계를 해치지 않습니다. 그러니 부정적 평가를 전달하는 상황보다 ‘부정적 평가를 어떻게 승화하게 할 것인가’에 집중하는 게 좋습니다.

실패에 집중하기보다는 해결에 집중하자.

일을 하면서 실수나 실패가 생기는 것은 당연합니다. 리더가 해야 하는 일은 단순한 비난이나 다그침이 아니라 실수와 실패를 최소화하도록 가이드하는 것입니다. 그렇기 때문에 그저 실패를 지적하고 혼내는 것에서 그치면 안 되고, 재발을 방지하기 위한 구체적인 방법과 가이드를 만드는 것이 필요합니다.

실패한 사실은 객관적으로 이야기합시다. 좋다/나쁘다 여부를 평가하지 않고 그 사실 자체를 드라이하게 받아들이는 거죠. 리더의 감정이 투영되면 팀원들은 긴장하기 시작합니다. 상황을 어떻게든 회피하고 싶어 황급히 사과를 하고 마무리하거나 변명을 할지도 모릅니다. 반항심이 생길 수 있겠죠. 그래서 저는 부정적인 평가를 전달할 때에는 최대한 객관적 사실을 얘기하려고 노력합니다. 상호 간에 그 사실을 인정한다면, 해결 방안을 찾는 데에 집중합니다. 실패 사실을 밝히느라 힘을 쏟을 필요가 없습니다. 해결 방안에 더 무게추를 두고 논의해야 합니다. ‘나는 당신을 비난하는 게 아니라, 당신이 더 성과를 낼 수 있게끔 하는 것이다.’라는 태도로 대화를 시작해 보세요.

결과까지 기다리면 늦는다. 피드백은 최대한 자주 주자.

평가가 보상과 연결될 때가 있습니다. 여기서 보상은 금전적 보상일 수도 있고, 직책의 변화 즉 승진일 수도 있죠. 보상과 연결된 주기적인 평가는 1년에 1~2번 정도 있는데(조직에 따라 다를 수 있습니다), 이때 좋은 결과를 받게 하기 위해 정기 원온원을 통해 터치를 해주며 좋은 결과에 다다르도록 해야 합니다.

보상 대상자를 선정하면서 마음에 걸리는 구성원이 있었습니다. 선정해야 하나 말아야 하나 고민이 되어서 메모장을 열어 선정해야 하는 이유와 선정하지 않아야 하는 이유를 하나하나 정리해 보았습니다. ‘선정하지 않아야 하는 이유’를 쓰다 보니 갑자기 부끄러워졌습니다.

‘내가 그동안 이런 피드백을 준 적이 있었나? 그동안 해오던 정기 원온원에서 피드백을 줬다면 이 부분을 고쳤을 것이고, 그러면 속 시원하게 대상자로 선정할 수 있었을 텐데.’라는 생각이 들었습니다. 결국 대상자로 선정하지 못했고, 그 결과를 전하는 순간이 정말 편치 않았습니다. 대상자가 안되었다는 것보다는 구성원이 대상자가 될 수 있도록 그동안 제대로 된 피드백을 못 준 제 자신에 대해 죄책감과 후회가 몰려와서 몇 달 동안 괴로워 구성원의 얼굴을 보기가 힘들었습니다.

인사평가에서 중요한 순간은 결과를 받아보는 시간이므로, 이때 갑작스러운 부정적 평가를 받게 된다면 이미 늦습니다. 그전에 주기적으로 개선할 수 있는 사항들을 서로 이야기하며 조금씩 고쳐 나가야 평가에서 납득할 만한 수준에서 결과를 받아들일 수 있습니다.

리더의 고민 2: 이미 잘하고 있는 사람에게 무슨 말을 해야 할까?

아쉬운 점이 있는 구성원과는 해결 방안을 함께 세우면 되지만, 이미 잘하고 있는 구성원에게는 무슨 말을 해야 하는 지 고민이 됩니다. 특히 리더인 나보다 나이가 많거나 경력이 긴 사람들에게 피드백을 주는 것도 참 어렵죠. 잘하고 있는 사람들에게는 지금 하는 것은 계속 잘할 수 있게, 하지만 여기서 그치는 것이 아니라 그다음 도전을 할 수 있게 해줘야 합니다.

행동보다는 행동에 대한 평가를 전달한다.

고래도 춤추게 하는 칭찬은 언제 어떻게 들어도 기분이 좋지만, 칭찬을 전달하는 데에도 기술이 필요합니다. 아래 두 사례를 볼까요?

• A: 지난번 리서치 내용이 좋았어요!
• B: 지난번 리서치를 통해 사용자의 요구사항을 정확히 캐치할 수 있었어요!

차이가 느껴지시나요? A는 행동에 집중하였고, B는 행동에 대한 리더의 평가가 들어갔습니다. 구성원의 행동이 어떤 의미를 갖는지를 한 번 더 풀어서 설명한 것입니다. 우리는 업무 중에 정말 다양한 상황에 마주하게 됩니다. 만약 행동에만 집중하는 칭찬을 한다면 그 행동은 확장되지 않고 어떤 상황에 놓이든 똑같은 행동이 반복될 수 있습니다. 그렇기에 행동이 아닌 행동이 좋았던 핵심 이유를 짚어 줍니다. 위 사례로 본다면 A 칭찬을 들은 팀원은 리서치 그 자체에 집중하여 같은 방식의 리서치를 고수하게 되는 한 편, B 칭찬을 들은 팀원은 리서치 그 자체가 아닌 사용자의 요구사항을 캐치한 의미에 집중을 하게 되고 향후에 사용자의 요구사항을 캐치하기 위해 리서치가 아닌 상황에 맞는 방법을 도입할 수 있다는 차이가 있습니다.

그들이 원하는 성장방향을 이해하고 도전적인 일 발굴하기

어느 수준에 도달하여 안정적인 성과를 내고 있다는 것은 다음 단계를 도전할 준비가 되었다는 의미이기도 합니다. 이미 잘하고 있는 구성원이 다음 수준에 도달하기 위해서 필요한 것이 무엇인지 확인하고, 거기에 맞는 과제를 꾸준히 발굴해줘야 합니다. 여기서 핵심은 성장 방향입니다. 무조건 어렵고 도전적인 과제를 주는 것이 아니라, 그들이 달성하고자 하는 커리어 목표와 얼라인이 된 도전적인 과제여야 합니다. 전혀 관심 없는 과제를 준다면 동기부여가 되지 않을테 니까요. 예를 들어 매니징에 도전해 보고 싶은 구성원이라면 매니징을 일부 경험해 볼 수 있도록 미니 매니저를 맡겨보며 리더의 역할을 분담해 볼 수 있습니다. 매니징보다 전문가에 관심이 있는 구성원이라면 좀 더 난이도가 높고 까다로운 업무를 부여해 봅니다. 그리고 다른 구성원들이 배울 수 있게끔 조직 내에서 전문가로서 업무적인 영향력을 주도록 가이드할 수도 있습니다. 이는 다음에 얘기할 ‘레벨별 기대 수준 정하기’에서 더 자세히 다뤄보겠습니다.

고민 3: 구성원들을 어떻게 동기부여 할까?

평가는 특정 기간 동안 행한 일에 대한 결과이기도 하지만, 다음에 있을 특정 기간 동안 행할 일을 위한 시작이기도 합니다. 평가 결과가 아쉬운 구성원이던, 좋은 구성원이든 간에 이들을 동기부여하여 힘차게 달릴 수 있게 해주는 어려운 일을 하는 게 리더입니다. 평가 시에는 결과에서 머무르는 게 아니라 향후 액션 아이템까지 도출해야 하는데요, 어떻게 하면 좀 더 수월하게 동기부여 할 수 있을까요?

• 타이틀: 각 레벨을 부르는 명칭 (예: 기획자, 기획 리더, 팀장 등)
• 요약: 각 레벨에서 하는 일의 요약 (예: 서비스 요구사항 정리)
• 필요한 역량: 각 레벨의 일을 수행하기 위해 필요한 역량 (예: 사용자 경험을 우선으로 하는 화면 기획)
• 구성원: 해당 레벨에 해당하는 구성원의 이름

레벨별 기대 수준을 정하자

구성원들을 동기부여하기 위한 기본적인 가이드가 있으면 좋습니다. 조직마다 구성원들의 레벨(또는 등급)이 정해져 있는 조직이 있을 것입니다. 눈에 보이는 확실하게 명시된 레벨은 아니더라도 리더라면 머릿속에서 구성원들의 역량을 특정 구간으로 나눌 수 있을 겁니다. 레벨별 기대 수준 정하기는 특정 직무 안에서 레벨을 나누고, 각 레벨에서 요구하는 역량을 정리하는 일입니다.

레벨별 기대 수준은 구성원들과 싱크를 꼭 맞춰야 합니다. 우리 직무를 이런 단계로 나누면 좋을지 얘기하고 맞춰봅니다. 모두가 동의한다면, 각 구성원은 어느 레벨에 해당하는지 이야기할 수 있습니다. 이렇게 본인의 위치를 파악하고, 다음 단계가 무엇인지 알게 된다면 다음 과제를 선정하기도 수월해집니다. 현재 구성원이 1 레벨에 있다면, 그다음인 2레벨에 필요한 역량을 기반으로 과제를 정할 수 있기 때문이죠.

여러분들은 리더로서 어떤 고민을 갖고 계신가요? 혹은 평가하실 때 어떤 어려움을 겪고 계신가요? 그것이 무엇이든지 기본적으로 평가는 구성원을 잘되게 하는 과정이라는 것, 그리고 그 과정이 실현될 수 있게 돕는 게 리더라는 것이 기본 전제가 된다면 인사평가를 바라보는 시각이 달라질 것입니다.

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